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我们已经成功地描述了对方的行为差异,现在开始倾听对方的陈述,以便判断错误行为的出现到底是动机问题还是能力问题所致。在本章中,我们探讨的是影响力模型中的能力部分。当对方缺乏行动能力时,我们的任务是帮助他们简化问题。
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·在面对能力障碍时,你应当把不可能完成的任务变成可能,把令人讨厌的工作变得不那么讨厌。简而言之,当对方遇到能力障碍时,你必须学会简化问题。
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·共同寻找根本原因。注意不要急于提出自己的解决方案,你应当鼓励对方参与对话,共同分析问题出现的根本原因,共同寻找问题的解决方案。你必须询问对方的观点,牢记这样一个重要问题:“你觉得怎样才能解决这个问题?”
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·当对方无法确定所有的问题原因时,你必须和对方共同寻找潜在的影响力因素,其中包括个人、他人和外部环境三个方面。牢记影响力模型。必要的时候,你可以提出自己的看法,告诉对方可能有哪些潜在的障碍,以此方式推动共同探索过程。
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·找到问题原因,解决能力障碍之后,别忘了提“事后问题”。帮助对方获得行为能力之后,你必须检查他们是否具备完成任务所需的动机。换句话说,知道他们能够完成任务并不代表他们愿意完成任务。
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关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 其他资料
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欲了解完成问题讨论之后如何提出“事后问题”,请访问www.crucial.confrontations.com/book。
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关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 下一步
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下面我们要面对新的问题了。如果在解决老问题的过程中出现新的问题怎么办?是该积极面对还是视而不见?怎样才能做到既专注又灵活地应对新问题?
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关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢 第6章 灵活关注:如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗
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我是一个坚守原则的人,我的第一条原则就是随时保持灵活应变。
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——参议员埃弗里特·德克森
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到这里,我们已经介绍了如何应对关键冲突。应对关键冲突需要掌握一些重要原则和技巧,而不是采用一成不变的方式应对所有问题。换句话说,你必须利用这些原则和技巧,针对具体情况灵活应用,在展开对话的过程中设计出有效的解决方案。
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要实现这种创造力,你必须表现出高度的灵活性。在描述完表现差异之后,我们必须分析其中潜在的原因。人们无法实现承诺是因为动机问题还是能力问题所致呢?如果无法找到真正原因,我们就会盲目指责对方,利用错误的主观臆断的看法来考虑问题。例如,我们会恼怒地批评对方:“这么重要的会议,你竟然迟到了整整半个小时!呃……怎么?去参加你妈的葬礼了?”
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瞧,这可多尴尬!
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这还不是最糟的。实际上,我们不但要毫无准备地应付已经出现的问题,而且还必须灵活面对随时可能出现的新变故。正当我们和对方讨论问题A时,或许不知道突然会从哪里蹦出一个问题B,让人感到简直疲于应付。
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例如,你正在和同事讨论如何有效完成工作责任的问题,对方莫名其妙地勃然大怒;你正在和女儿谈偷懒不肯练琴的问题,对方却开始对你撒谎;你正在和员工讨论没有按时完成工作的问题,对方开始振振有词地反驳;你正在和失业在家的丈夫讨论找工作的问题,对方却向你大倒苦水;你正在询问沉默的会计为什么月报表还没做好,对方突然变得歇斯底里起来。显然,这些情况都为你带来了新的突发性问题。
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