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我们已经成功地描述了对方的行为差异，现在开始倾听对方的陈述，以便判断错误行为的出现到底是动机问题还是能力问题所致。在本章中，我们探讨的是影响力模型中的能力部分。当对方缺乏行动能力时，我们的任务是帮助他们简化问题。
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·在面对能力障碍时，你应当把不可能完成的任务变成可能，把令人讨厌的工作变得不那么讨厌。简而言之，当对方遇到能力障碍时，你必须学会简化问题。
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·共同寻找根本原因。注意不要急于提出自己的解决方案，你应当鼓励对方参与对话，共同分析问题出现的根本原因，共同寻找问题的解决方案。你必须询问对方的观点，牢记这样一个重要问题：“你觉得怎样才能解决这个问题？”
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·当对方无法确定所有的问题原因时，你必须和对方共同寻找潜在的影响力因素，其中包括个人、他人和外部环境三个方面。牢记影响力模型。必要的时候，你可以提出自己的看法，告诉对方可能有哪些潜在的障碍，以此方式推动共同探索过程。
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·找到问题原因，解决能力障碍之后，别忘了提“事后问题”。帮助对方获得行为能力之后，你必须检查他们是否具备完成任务所需的动机。换句话说，知道他们能够完成任务并不代表他们愿意完成任务。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561903]
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 其他资料
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欲了解完成问题讨论之后如何提出“事后问题”，请访问www.crucial.confrontations.com/book。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561904]
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 下一步
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下面我们要面对新的问题了。如果在解决老问题的过程中出现新的问题怎么办？是该积极面对还是视而不见？怎样才能做到既专注又灵活地应对新问题？
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561905]
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 第6章 灵活关注：如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗
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我是一个坚守原则的人，我的第一条原则就是随时保持灵活应变。
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——参议员埃弗里特·德克森
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到这里，我们已经介绍了如何应对关键冲突。应对关键冲突需要掌握一些重要原则和技巧，而不是采用一成不变的方式应对所有问题。换句话说，你必须利用这些原则和技巧，针对具体情况灵活应用，在展开对话的过程中设计出有效的解决方案。
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要实现这种创造力，你必须表现出高度的灵活性。在描述完表现差异之后，我们必须分析其中潜在的原因。人们无法实现承诺是因为动机问题还是能力问题所致呢？如果无法找到真正原因，我们就会盲目指责对方，利用错误的主观臆断的看法来考虑问题。例如，我们会恼怒地批评对方：“这么重要的会议，你竟然迟到了整整半个小时！呃……怎么？去参加你妈的葬礼了？”
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瞧，这可多尴尬！
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这还不是最糟的。实际上，我们不但要毫无准备地应付已经出现的问题，而且还必须灵活面对随时可能出现的新变故。正当我们和对方讨论问题A时，或许不知道突然会从哪里蹦出一个问题B，让人感到简直疲于应付。
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例如，你正在和同事讨论如何有效完成工作责任的问题，对方莫名其妙地勃然大怒；你正在和女儿谈偷懒不肯练琴的问题，对方却开始对你撒谎；你正在和员工讨论没有按时完成工作的问题，对方开始振振有词地反驳；你正在和失业在家的丈夫讨论找工作的问题，对方却向你大倒苦水；你正在询问沉默的会计为什么月报表还没做好，对方突然变得歇斯底里起来。显然，这些情况都为你带来了新的突发性问题。
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