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那么你呢？如果你觉得自己在其他人眼中也有可能是吹毛求疵或是放任自流型的管理者，你就需要做自我检视了。在分配任务时，你应当明确合适的检查方式，坦率说明检查的原因，然后真诚地询问对方是否同意你制定的检查方案。当双方都接受检查频率和检查方式之后，你就能解决这个问题，不会再被视为极端的管理者了。
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两种检查方式：管理者主导式和执行者自检式
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关于检查方式的讨论应当由谁启动呢？分配任务者是否总处于主导地位，但有时候也会让任务执行者负责检查任务实施情况呢？你应当在分配任务以及对任务感到不安或存在问题时进行检查。你已经分析了任务的风险程度，执行者的信用记录和经验水平，现在你感到有些担忧、不安，甚至是紧张。此时正是进行检查的时机，你应当主动出击。拿出你的掌上电脑或日程安排表，做出以下记录：“由于这是一项非常重要的任务，下周三上午10点能否和你当面讨论一下该怎么安排检查工作。”写下这些内容，你就要负责后续检查工作了。
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实际上，在这个问题上主动出击并不表示你对下属吹毛求疵，它只是说明你对检查工作拥有管理权。此外，它还能表明你对任务的执行方式，执行内容和执行过程中存在的问题感兴趣。如果一项任务的实施风险很高，检查工作应当安排在执行过程中进行，这样可以确保各种工作进展顺利，确保你随时可以提供帮助或指导。
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如果是例行任务，而且执行者是经验丰富表现突出的员工，你可以使用自检法，让执行者负责检查工作，采用回顾式的检查方法。他们会提出这样的建议：“咱们在下次约好的会议上谈怎么样？”或是“任务完成期限为两周，时间从今天开始。我们能否在下周二员工会议之前花15分钟对此进行讨论？”
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要想完美地实现你的目标，同时维持好和下属的关系，在检查工作中有针对性地采用这两种方法是非常有帮助的。
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注意总结
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关于行动计划的讨论颇为复杂，很多问题都是一笔带过，很容易造成遗漏环节。有鉴于此，你应当对具体行动流程进行总结。例如：
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“我来总结一下要做的事情。比尔，你要复印九份报告，用公司标准信纸装订好，周二下午2点的会议上要用。周二中午你要来向我做检查汇报，看是否存在任何问题。对吗？”
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比尔：“没错。”
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“还有没有其他我们没谈到的，可能影响这项任务的情况？”
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通过询问对方的意见，这样做可以帮助你发现其他可能导致问题的情况。实际上，提出这个问题的重要意义远远大于澄清对方误解的作用，它表明你在检查对方的承诺。当对方最后表示“没问题”时，在这种情况下他们践行约定的可能性就会大大提高。因此，在应对关键冲突时，最后千万不要以为对方模棱两可地点一下头就解决了问题，以为这样他们就会遵守承诺。如果你想实现货真价实的承诺，就必须让对方有机会对你做出的具体约定清晰地说出“好的，没问题”。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 再谈后续检查
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首先，你应当设定检查时间：
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·检查应该在正式时间还是非正式时间进行？
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·应该采用管理者主导式还是执行者自检式？
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·应该根据日程法还是关键事件法进行检查？
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这些都是必须事先考虑的问题，接下来你要面对的是实施检查的具体行动。出人意料的是，关于检查工作，最大的问题并不在于我们往往不顾员工感受经常实施检查，而是在于我们根本就不去检查。换句话说，我们设定了行动计划，设置了检查日期，然后就撒手不管了。为什么会出现这种情况呢？
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忘记
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关于这个问题，第一个原因是我们会忘记。当今，生活节奏如此之快，我们总是忙得焦头烂额，不可能同时记得那么多任务。我们怎么可能记得要对他人做出的承诺进行监督检查呢？或是要求别人记住对我们做出的承诺进行检查呢？显而易见，这是不可能的，至少在没有帮助的情况下是不可能的。要想牢记自己做出的承诺，你应当这样做：
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·在日程表上写下检查日期和检查时间；
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·用即时贴或电脑提示功能提醒自己；
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·把检查时间问题列入待办工作内容。
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