1702565710
接下来你开始行动，小心谨慎，冷静客观地描述问题，这是你首次真正面对风险。不过你不必担心，因为你只是在描述对方的行为事实，而不是在主观臆断什么险恶结论。换句话说，你现在是一个力求发现事实的科学家，而不是恣意攻击对手的评论家或法官。这种充满人性的做法对你有很大的帮助，它能让你和对方展开专业的，客观的交流。
1702565711
1702565712
用一两句话介绍完事实经过之后，你应当提出一个问题作为结尾，而不是用莫须有的罪名指责对方。到现在为止，关于关键冲突你只说了三句话而已，接下来要聆听对方的看法，这样做也能有效地把风险降至最低。你观察到了一些情况，向对方道出了事实，现在你想知道整件事到底是怎么回事。对此，对方会有什么看法呢？
1702565713
1702565714
如果这时对方变得咄咄逼人，甚至非常气愤或口出不逊之言该怎么办呢？你可以暂停讨论，先解决眼下遇到的新问题。或者，如果事情让你感到困惑糊涂时，你也可以采用战略拖延的手段解决问题。你要做的是先退出讨论，花点时间思考下一步该怎么做。记住，这只是一次对话，不是互相攻击。你应当找到一个退出点，想出办法之后再卷土重来。
1702565715
1702565716
如果对方没有过激的行为，没有大发脾气或是表现出自我防御态度，而是一五一十地说出事情的经过。我们可以断定的是，他们未能遵守承诺无非有两种原因，一是缺少行为动机，二是缺少行为能力。
1702565717
1702565718
关于动机问题，要分析这一点也毫无风险。需要注意的是，你的目的并不是用简单的方式鼓励对方，不是用权力或职位等形式强迫对方按照你的要求行事。更进一步地说，你的目的并不是要改变对方潜在的，无法改变的性格或特质。与此相反，你的任务是要诱导他们自己产生行为动机。
1702565719
1702565720
要做到这一点，你必须和对方一起分析各种可能对行为动机产生积极或消极作用的影响力。具体做法是，你应当向对方说明错误行为的自然结果，同时倾听对方的描述，看是否有任何遗漏的行为结果。你完全不必用高压手段让对方屈服于你的意志，如果发现自己的要求不合理，你甚至可以将它们取消，放弃原来的立场。换句话说，在分析问题的过程中，你也可能会受到影响。在解决行为动机问题方面，你需要依靠的手段是展开对话而不是谩骂抨击对方。
1702565721
1702565722
如果对方是缺乏行为能力的怎么办呢？同样，你的任务不是强迫对方去完成不可能的事。原因很简单，因为这种任务本来就是无法完成的。换句话说，你的任务并不是迫使对方去面对难题，至少长期来看这不是你的目标，而是要想办法简化问题。这样做会有风险吗？你必须和对方一起分析可能成为能力障碍的影响力因素，共同提出解决方案。
1702565723
1702565724
明白了上述技巧的具体应用，对于梅丽莎和众多我们研究过的影响力大师为何会欣然面对关键冲突这个问题，我们就不再感到奇怪了。他们之所以会这样做，并不是因为他们较之常人更加勇敢，而是因为他们比普通人具有更高的问题处理技巧。
1702565725
1702565726
那么你呢？你是否也准备好了呢？准备好就自己真正关注的问题和对方展开关键冲突了呢？为了给大家再鼓一把劲儿，我们在最后一章中列出了一些常见和极具挑战性的关键冲突案例，这些案例是大家在日常生活中顾虑最多的情形，我们来看看应当怎样解决这些问题。
1702565727
1702565728
1702565729
1702565730
1702565732
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 第9章 实战宝典：如何应对各种问题
1702565733
1702565734
规则的毫无例外之处在于，每个人都想成为其中的例外。
1702565735
1702565736
——查尔斯·奥斯古德
1702565737
1702565738
过去20年中，我们一直在教授应对关键冲突的技巧，在此过程中曾经无数次听到有人这样说：“你们的方法是不错，可我遇到的情况比这要复杂得多，这一套解决不了我的问题。”一开始，我们以为他们不同意我们的观点（特别是当他们口出狂言的时候），但大多数情况下有关的参与者只是在想象这些技巧在他们所谓的复杂情况下的应用情况，并没有经过事实的验证。实际上，当他们发现应对关键冲突的技巧可以解决他们认为的最严重的问题后，这些人马上就会转变观点。他们要做的是深入了解问题中需要加以重点关注的方面。他们之所以会产生“可是”的念头正是因为他们善于思考，只是有时候思考得太多了而已。
1702565739
1702565740
为了向我们的老友史蒂芬·柯维表示歉意，我们在本章准备了七个“可是”型案例。为了便于说明问题，我们另外又增加了五个案例。
1702565741
1702565743
面对上级
1702565744
1702565746
何谓关键冲突
1702565747
1702565748
“我的问题是很难面对上级，公开反对她的意见或是和她当面讨论不按规定做事，给我造成麻烦的问题。如果我这样做，肯定会付出重大的代价。”
1702565749
1702565750
1702565751
1702565752
1702565754
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 危险之处
1702565755
1702565756
在应对错误表现，特别是问题具有很大风险时，人们往往会选择力求行事稳健，他们宁愿痛苦地忍受折磨，也不愿试着去改变错误行为，以免出现可能的失败以及由此形成的双重损失。实际上，你之所以会不断遇到相同的情况，是因为问题没有得到任何改变。更糟糕的是，对方会对你的表现感到气恼，很快会对你进行打击报复。这个问题并非只和职位等级相关，它也会出现在好友和夫妻之间。你的配偶不会开除你的工作，但他们可以否定你在夫妻关系中的地位，这种后果带来的影响甚至更为痛苦。
1702565757
1702565758
解决方案
1702565759
[
上一页 ]
[ :1.70256571e+09 ]
[
下一页 ]