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要做到这一点，你必须和对方一起分析各种可能对行为动机产生积极或消极作用的影响力。具体做法是，你应当向对方说明错误行为的自然结果，同时倾听对方的描述，看是否有任何遗漏的行为结果。你完全不必用高压手段让对方屈服于你的意志，如果发现自己的要求不合理，你甚至可以将它们取消，放弃原来的立场。换句话说，在分析问题的过程中，你也可能会受到影响。在解决行为动机问题方面，你需要依靠的手段是展开对话而不是谩骂抨击对方。
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如果对方是缺乏行为能力的怎么办呢？同样，你的任务不是强迫对方去完成不可能的事。原因很简单，因为这种任务本来就是无法完成的。换句话说，你的任务并不是迫使对方去面对难题，至少长期来看这不是你的目标，而是要想办法简化问题。这样做会有风险吗？你必须和对方一起分析可能成为能力障碍的影响力因素，共同提出解决方案。
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明白了上述技巧的具体应用，对于梅丽莎和众多我们研究过的影响力大师为何会欣然面对关键冲突这个问题，我们就不再感到奇怪了。他们之所以会这样做，并不是因为他们较之常人更加勇敢，而是因为他们比普通人具有更高的问题处理技巧。
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那么你呢？你是否也准备好了呢？准备好就自己真正关注的问题和对方展开关键冲突了呢？为了给大家再鼓一把劲儿，我们在最后一章中列出了一些常见和极具挑战性的关键冲突案例，这些案例是大家在日常生活中顾虑最多的情形，我们来看看应当怎样解决这些问题。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 第9章 实战宝典：如何应对各种问题
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规则的毫无例外之处在于，每个人都想成为其中的例外。
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——查尔斯·奥斯古德
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过去20年中，我们一直在教授应对关键冲突的技巧，在此过程中曾经无数次听到有人这样说：“你们的方法是不错，可我遇到的情况比这要复杂得多，这一套解决不了我的问题。”一开始，我们以为他们不同意我们的观点（特别是当他们口出狂言的时候），但大多数情况下有关的参与者只是在想象这些技巧在他们所谓的复杂情况下的应用情况，并没有经过事实的验证。实际上，当他们发现应对关键冲突的技巧可以解决他们认为的最严重的问题后，这些人马上就会转变观点。他们要做的是深入了解问题中需要加以重点关注的方面。他们之所以会产生“可是”的念头正是因为他们善于思考，只是有时候思考得太多了而已。
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为了向我们的老友史蒂芬·柯维表示歉意，我们在本章准备了七个“可是”型案例。为了便于说明问题，我们另外又增加了五个案例。
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面对上级
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何谓关键冲突
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“我的问题是很难面对上级，公开反对她的意见或是和她当面讨论不按规定做事，给我造成麻烦的问题。如果我这样做，肯定会付出重大的代价。”
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 危险之处
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在应对错误表现，特别是问题具有很大风险时，人们往往会选择力求行事稳健，他们宁愿痛苦地忍受折磨，也不愿试着去改变错误行为，以免出现可能的失败以及由此形成的双重损失。实际上，你之所以会不断遇到相同的情况，是因为问题没有得到任何改变。更糟糕的是，对方会对你的表现感到气恼，很快会对你进行打击报复。这个问题并非只和职位等级相关，它也会出现在好友和夫妻之间。你的配偶不会开除你的工作，但他们可以否定你在夫妻关系中的地位，这种后果带来的影响甚至更为痛苦。
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解决方案
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在提出建议之前我们想略作说明的是，在多年的调查工作中，我们发现有些老板非常自以为是，独断专横。在处理问题的过程中，他们的唯一目的是要保持自己的绝对控制权，任何有悖于此的行为都会被他们视为是一种威胁。
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在这种情况下你的行动风险很高，因为他们只喜欢下属卑躬屈膝的表现。在面对这种情况时，你只能选择应付和放弃两者其一。（后面有详细说明。）
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说到这里，我们需要解释一下另外一个观点。像上面所说的“极品”管理者，现实生活中真正会遇到的并没有人们抱怨的那么多。实际上，你的上司的自我保护行为，90%都是可以避免的。之所以得出这个结论，是因为我们见过很多问题解决高手和此类极具控制欲的管理者打交道，他们不但能成功解决问题，而且没有受到任何责备或惩罚。
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这说明，在应对蛮横上司时，问题解决高手和普通人不但有处理技巧上的区别，而且对问题的看法也存在显著的差异。他们非常善于为上司营造安全感，这是因为他们能做到设身处地地为对方着想，可以站在上司的角度去看问题。他们善于发现共同目的是因为总是花大量时间去思考，思考要面对的问题行为会给上司带来怎样的麻烦，而不是只顾着烦恼这些问题给自己带来的痛苦。他们善于为上司制造行为动机，是因为他们细致分析了上司的行为可能为其带来的自然结果。明白了这些，我们就不难理解为什么普通人眼中刚愎自用的上司喜欢听他们的意见了。
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对于那些自以为是的上司，虽然我们并不想为他们的缺乏耐心和刚愎自用找借口，但我们必须指出的是，在应对他们的自私行为时，如果我们表现得同样自以为是，这样显然无法深刻地认识问题，无法了解对方的苦衷，进而导致关键冲突失败。换句话说，抱着这种心态，我们永远也无法营造解决问题所需的安全氛围，我们的努力会被自私的想法击得粉碎。
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