1702565904
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 危险之处
1702565905
1702565906
大多数人宁愿自己默默忍受也不愿说出令他人备受打击的看法。显然，把对方视以自傲的才能评得一无是处就属于此类情况。正因为这样，很多老板违心地支持能力不佳的员工，面对糟糕的工作结果还要表扬一番。这种错误行为的结果是，他们最后不是自己去收拾烂摊子，就是慢慢习惯于对方表现不佳的工作。这两种结果都不是理想选择。
1702565907
1702565908
解决方案
1702565909
1702565910
如果你纵容此类自视甚高但能力平庸的员工，其实你并不适合判断对方是否真的胜任工作，因为这样做等于鼓励对方不负责任。对此，在进行关键冲突时，你可以首先寻找一个可以改进的领域入手。你可以对他们的主观意愿表示感谢，然后指出你希望在某个方面看到更多改善。换句话说，你希望对方在你指定的方面做出努力，以达到新的能力水平。在此过程中，你应当针对某个具体领域设定明确的、直接的、详细的反馈意见。不要和对方讨论能力问题本身，和他们讨论如何设定新的行为标准。
1702565911
1702565912
当对方达到你的期望目标，实现能力改善之后，你可以换一个角度，寻找新的问题加以解决。随着时间的发展，如果对方未能实现能力改善，由于你在讨论内容的过程中始终保持尊重对方，而且不断调整关于对方能力问题的看法，最后你仍可以和对方展开更深层次的，关于双方关系问题的讨论。
1702565913
1702565914
1702565915
1702565916
1702565918
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 面对拒不服从
1702565919
1702565921
何谓关键冲突
1702565922
1702565923
如果有人犯错，每次你和他讨论问题时对方总是发泄不满怎么办？最糟糕的是，鉴于对方的特殊情况，遇到这种问题时你总是拿他没办法。这可怎么办？
1702565924
1702565925
1702565926
1702565927
1702565929
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 危险之处
1702565930
1702565931
这种情况其实并不罕见，很多公司都有消极怠工的员工，他们非常善于要挟领导，这种行为往往让企业很难顺利发展。此类员工对如何做好工作不感兴趣，每次都在工作问题上踢皮球，让周围的人吃尽苦头，让上司无可奈何。他们不是恫吓要动用法律手段维护权利，就是暗示要把问题捅到公司最高管理层，或是利用卑鄙手段陷害他人。对于此类员工，人们经常感到纳闷的是：“这种人怎么会长期待在公司？”
1702565932
1702565933
解决方案
1702565934
1702565935
要想让此类员工承担责任，你应当和人力资源部门协商，一起制订解决方案。选择对方某个无可辩驳的错误行为，必要时，你可以阐明公司对不服从管理、蓄意抵制以及表现低下等行为的处罚规定。明确告诉对方这种行为是无法接受的，而且不会再受到容忍。与此同时，你还必须注意自己的方式，要向对方保证你的目的是要帮助对方成功。
1702565936
1702565937
此外，你还应当解释员工错误行为可能带来的严重后果，比如说长期从事简单无聊的任务，受到同事的冷落等。小心但明确地告诉对方违反规定可能出现的后果。当然，你必须确保表达方式要恰当，让对方明白你并不希望看到这些后果，但这是保护同事利益和公司利益必须采取的方式。然后，你应当把讨论过程记录下来，对员工行为进行密切观察。如果有员工出现此类问题，你必须立即应对，以尊重对方的方式解决问题，千万不能受到员工的要挟。
1702565938
1702565939
1702565940
1702565941
1702565943
关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 面对改变文化
1702565944
1702565946
何谓关键冲突
1702565947
1702565948
我们准备改变过去做法，以前有人违反规定时大家都装作没看见，现在我们必须让人们承担责任，这种情况下如何改变规定？
1702565949
1702565950
1702565951
1702565952
[
上一页 ]
[ :1.702565903e+09 ]
[
下一页 ]