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“我发现每次写完信，你总是略读一下就点击发送。实际上，在发送外部邮件时，我认为至少需要增加三个步骤才行，检查拼写、检查语法、过上一会儿重读一遍，最后再让可靠的同事从头到尾通读一遍。”
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如果没有足够的事先准备工作，对于对方当前表现和卓越行为模糊目标之间的差距，你是很难做出清晰描述，很难帮助对方进行深刻认识的。换句话说，小心谨慎地整理事实是顺利解决关键冲突的基本工作。
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最后，你必须把准备工作和调查结果联系起来，说明你的建议不但能解决对方的顾虑，而且能帮助他们实现渴望的目标。当你能够建立这种联系时，你的影响力便会显著提升。如果你能证明自己的建议可以帮助对方实现目标，对方很有可能会形成学习和进步的动力。如果你无法做到这一点，那就很难指望他们改善自己的错误表现。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 面对超额工作
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何谓关键冲突
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我在工作中遇到的最大问题很难公开讨论。老板总是不顾实际情况给我们安排过量的任务，我们还得假装每件事都能完成。如果你敢公开表示不满，肯定会被认为缺乏团队意识。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 危险之处
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要想让人们去做很难向他们开口的任务，而且不会给自己惹麻烦，这也是一种技巧。在部队中，这种技巧多年来一直都得到广泛的应用，即入伍不久的士兵可以体罚和教训刚入伍的新兵，这些方式对军官来说是一种严重罪行，但他们却可以逃避惩罚。如果在工作场合中出现同样的情况，人们也会对同事做出可能让老板面临牢狱之灾的行为。
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当管理者未曾声明、未曾制定规定或发布文件要求增加过重工作量时，企业中便会出现这种情况。可是，员工中有谁会这么做呢？与此相反，企业老板总是提出毫不现实的要求，指望员工们完全接受，顺利完成。尽管管理者可以利用手中的权力迫使人们疯狂加班或是承担过重的工作量，但如果员工默然承受这种非人待遇或是默然面对其他人这样做，那他们自己也是造成问题出现的部分原因。换句话说，在导致默然面对老板错误行为的问题上，员工其实是他们的同谋。
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如果新员工谈论关于生活工作平衡的问题，他们非常清楚如果是在公开场合进行讨论，这样做不只是在质疑老板的做法，更糟糕的是，它表明你要和整个“企业文化”为敌。如果他们胆敢这么做，肯定会被视为“缺乏团队合作意识”。
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解决方案
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关于这个问题的对话应当从共同目的谈起，你应当直奔主题，讨论关于团队成员的问题。例如：
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“我想和你讨论一个大家都不愿公开谈论的问题，我的目的是想确保每个人都能为公司做出贡献，实现公司的目标。我想成为一个团队成员，想知道究竟应该怎么做。”
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接下来，你应当指出观察到的事实，试探性地提出自己的结论：
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“有时候我觉得上级安排的任务根本无法完成，可是看看周围的同事，没有一个人对此表示异议，于是我们只好接受任务。我们很希望有人无法完成自己的任务，这样一来，如果他们首先说明问题，我们就不必因为无法按时完成任务而惹麻烦了。这就像玩比胆量游戏，谁会因为无法完成不可能实现的任务成为第一个跟老板发生冲突的人呢？我想和你讨论一下这个问题，或者，是不是只有我一个人有这种观点呢？”
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然后，你应当分析所有潜在的，可导致出现这种现象的影响力。不要愤怒地指责对方，你要做的工作是寻找问题的原因。你应当明白的是，聪明人为什么会变成傻子，在这个问题上外部环境发挥着非常重要的作用。想想看，你和你的同事对彼此都做了些什么？有多少问题是结构性问题？你周围的环境发生了怎样的变化，以至于迫使人们违心地去接受这种令人不快的情况？
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这是一个很严重的问题，它给人们造成的压力之大超乎我们的想象。面对严峻的国际竞争，资源的不断减少，人们的工作时间变得越来越长。因此，我们的工作量从适度发展到几乎不可能完成，再发展到天方夜谭，我们正变得工作越来越繁重，压力越来越大，内心越来越虚伪。
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结语
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在公开讨论这个问题之前，你应当和不同的对象在私下场合先探讨一下。和我们前面讲过的内容有些不同，这种问题并非一对一解决的问题，因为它涉及企业文化，涉及所有人的利益。尽管如此，在准备这个问题的讨论时却是需要一对一进行的。你可以和几位同事进行探讨，看看大家是否和你有同样的顾虑。如果有，请他们坦率说出自己的看法。完成这一步之后，再公开讨论这个问题。
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