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我从事最多的指导就是挑问题，指出对方的各种不足。“这也不行，那也不行”。结果，部下和晚辈垂头丧气，甚至彼此之间的信任也被影响，良好沟通也无从谈起。
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“是不是方法欠妥呢？”有时，我也会隐隐觉得不对，但又不知如何改进，只好继续挑刺。
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直到有一天我目睹了他人指导晚辈，这才如梦方醒。那位前辈深受部下和晚辈的爱戴，每次他从不直接点出问题，取代挑剔的是指出“理想和愿景”。例如他会说，“这么做会更好”“这样就好啦”……这位前辈与我是完全相反的风格，效果也是天差地别。
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我只是揭示当前的问题，他却在展望未来。
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每次随着我批判问题的深入，部下和晚辈的脸色就越来越不好看。而伴随那位前辈的侃侃而谈，听众的神情却是越来越开朗。
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原来，指导并非“揭示当前的问题”，而是“指明未来的理想和愿景”。这个发现让我自己也觉得心情畅快起来。
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┇照亮眼前和自我合理化
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无论是谁，只要被指明理想和愿景，脑海中尽是美好的设想，自然心花怒放。然而，一旦被指出现在的问题，难免会感到大为不快、面带愁云。
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不仅如此，被指出问题的一方难免会有被指责的感觉，于是他会想方设法辩解：
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“这不是我的错。时间不够所以无能为力，如果时间宽裕，我一定可以的。”
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“我没错。上司设的目标不切实际，换成别人一样没法实现。”
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给自己找合理的解释开脱，这是典型的“自我合理化”的表现。
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然而，听到这番自我合理化的辩解后，身为指导方的上司或长辈只会更加怒不可遏。
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“老老实实反省就行了，何必找借口！”
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被指责一方的辩解仿佛按下了某个开关，让指导方的责备语气变得更为强烈，于是被指责方则更加绞尽脑汁地找理由……如此陷入恶性循环，完全与建立相互尊重和相互信任关系的初衷背道而驰，只会令双方陷入互不信任的境地。
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也就是说，想要解决问题，却可能导致更糟糕的后果。
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┇指明理想之后，聚焦如何实现
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于是，我效仿那位善于指导的前辈想要改变现状，然而却效果不佳。我勾勒美好未来的水平或许和他不相上下，但没有一个“理想”变为现实。毕竟，画饼不足以充饥。为了实现理想和愿景，需要制定各种策略，并且一一付诸实践，否则现状不会有任何改变。于是，我又一次观察那位前辈指导他人的场景，重点关注他是如何把理想变为现实。
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他的战术和战略不足为奇，但我也有重大发现：这位前辈几乎不去分析过去失败的原因。“为什么会失败呢？”他对此不闻不问，而是直奔主题地引导部下或下属：“那么，该如何是好呢？”这份简洁明快再度让我大吃一惊。
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我始终难忘老上级的谆谆教诲：“一旦发现问题，首先查明原因。此时要问三遍为什么，只有这样才能找出根本性的原因。脱离原因分析，难以找出有针对性的对策。”
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因此，在指导部下或下属时，我总会一遍又一遍地问“为什么会失败”，而且对于找到原因后再想对策的顺序也是深信不疑。虽然这么做有助于找出正确的办法，但团队的士气低落又成了问题。“为什么失败？哪里出了问题？”重复这类问题，难免会有“审问犯人”“严刑逼供”的感觉，导致众人敢怒不敢言。
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另一方面，那位前辈的团队始终洋溢着积极向上的气氛，奇思妙想也是层出不穷。于是，我虚心求教，他也如实相告：“聚焦课题（Solution Focus）。”
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重视分析原因，借此找出对策，我此前的方法只是原理正确，实际忽略了人心。那么，应该如何改进？答案就是在减少原因分析、延长对策思考之余，寻求两者共存之道。分析原因只需上司或前辈独自为之，不必拉上部下或晚辈。只有把目光着眼于寻找对策，才能避免“被批了”“被拷打了”等情况，实现“合理距离”的沟通。
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