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存在于我们脑海中的意向会在精神上开辟捷径，最后变成一条阻力最小的路径。
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我们会在第9章对神经学领导力进行深入探讨。在这一领域的众多研究当中，有一条重要发现指出，我们的意向实际上体现了大脑的工作原理。存在于我们脑海中的意向，无论积极还是消极，都会在精神上开辟捷径，最后变成一条真正的阻力最小的路径。我们想的事情越多，大脑就越容易形成这条路径。所以一定要充分意识到任何阻碍你前进的消极想法。我在下面还列出了相关的练习，帮助你排遣消极想法。
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练习：排遣你的消极想法
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找一个安静的地方，集中精神思考你觉得自己的存在感是什么。写下任何可能阻碍你前进的消极想法。
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• 现在你认为自己的职场存在感如何？你觉得自己是否有能力影响它？
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• 阻碍你前进的是什么？为什么会有这样的假设？你这种想法有多长时间了？
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• 试着这样想：你已经掌握了在人生的各个领域所寻求的存在感。你会有怎样的反应？
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了解使我们受限的想法并且有意识地替换掉它们，是创造另一种可能性的唯一途径。最后，这种可能性就成为改良后的新捷径。
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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572428]
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培养新意向：在下一次会议时坐在房间中央
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几年前，我在给艾伦当教练，他在一家位列世界500强的金融公司任高级主管。那时候他很沮丧，因为他觉得按照自己的经历和背景，应该已经成为公司高管。这对他来说本该轻而易举，但他却与一次晋升的机会失之交臂。艾伦认为是自己的沟通风格有问题，所以聘请我当他的执行教练，帮他解决这个问题。
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正如处理大多数事例一样，我先找艾伦的同事聊天，了解他在别人眼中的准确形象（关于如何检视自己的存在感，详见第4章）。我从他们的反馈中得知，艾伦几乎很少对他人的建议感兴趣。他们觉得，既然他过于苛刻，那最好还是躲着他。他们说艾伦的工作能力很强，但躲着他要比向他寻求帮助更轻松——谁想在本就忙碌的一天中还被弄得心情郁闷呢？
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起初，艾伦对这些反馈感到很愤怒。他认为自己虽是个实用主义者，但整体来说还算是个积极向上的人。在我们对他的思维模式进行深入分析后，一切就变得清楚了：他的实用主义往往让他去找某个情况中可能出错的地方。只有在排除了所有的消极面之后，他才会享受些许的积极面。我们又对一些情况进行了评估，比如他和同事以及公司高管面对面时的情境——执行小组会议。由于会议上有很多声音交杂在一起，他会更想待在房间之外，因为他不认为自己能贡献什么（又是实用主义）。当我问他在会议上都有什么想法时，他觉得自己的内心独白就是“别说傻话”。有时候他甚至带着怒气回应某一个评论或自己的想法——甚至连他自己都没意识到。
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所以这毫不奇怪——艾伦无意间给别人造成了这种印象，即便他觉得自己如果不引人注目就不会给人这样的印象。随着我对他的逐渐了解，实际上他是一个非常关心别人的人，但他的大多数同事不敢跟他走得太近，所以也就不了解他。
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具有意向性的存在感会创造你在别人身上所期望的情感反应。
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诊断出问题所在之后，我们开始创造一些适合艾伦的新意向。为了培养这些意向，我们把目光放在了艾伦十分尊敬和想要模仿的领导者身上——这其中既包括公司内部的人，也有影响他人生的人。他表达了自己的一个意向：他想被当成是一个能干、积极而且有帮助的人——就是他的同事们在积极寻找的那种人。接下来，我们就开始分析他所说的意向与其行为相悖离的情况。其中有一个显而易见：他需要更多的微笑。艾伦还明确意识到，当别人向他提出自己的想法时，他应该保留意见，甚至要对他们提到的好的部分加以鼓励。他开始出入各种办公室——哪怕只是去聊天或提供帮助。后来他完全改变了自己在执行小组会议上的角色：不仅坐在靠近房间中央的位置，而且深入参与到会议的每个部分中，说一些富有鼓励性的话。
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我们利用图1–1中的练习帮助艾伦认识和改变他的意向。对你而言，这可能也是一个好的起点，即开始关注意向在人生中所起的作用。
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图1–1 观察意向的练习
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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572429]
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用存在感影响他人
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职场存在感的核心理念在于给别人留下印象。你想用自身的存在感从别人那里获得期望的反应，进而促使你在工作中不断进步。每一天都充满了各种机会——你可以去说服、影响、激励、吸引或鼓舞他人。
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有意向地培养存在感意味着你必须能在情感上游刃有余。人类是情感动物，我们会用情感处理信息。想想你怎么看待别人的存在感。他们给你创造了一种情感上的反应，包括舒服、不屑、担忧、兴奋或好奇。当你想到自己最欣赏的老板或领导的时候，你可能会用很多情感方面的词汇来描述这个人。
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存在感意味着你正试图让他人了解自己的意向，所以真实性在这里就起到了重要的作用。例如，如果你不兴奋，那几乎不可能让他人产生兴奋感；同样，如果你自己都不自信，那么你也不会把他人的自信激发出来（我们很多人都经历过足够多敷衍了事的企业动员大会，所以很清楚它们有多么不切实际）。
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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572430]
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乔布斯与斯坦的故事：互联网大爆炸