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这样看来，格雷格肯定是一个体操运动员吧？不。格雷格当上鼓乐队队长的时候，他还是大学一年级学生，而那也是他人生中第一次做空翻。当时他以第二名的成绩考入宾夕法尼亚州立大学，然后就这样开始了大学生活，从头到尾都没有想太多。在和天普大学比赛的9天前，格雷格接到电话，说鼓乐队队长在一次空翻时出了事故，颈部和两个手腕都受了伤，所以要让他替补。
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为了这次空翻表演，格雷格只进行了4天的培训。他浑身酸痛、筋疲力尽，对这场即将到来的比赛也非常紧张——别忘了之前的那个鼓乐队队长就摔坏了脖子。由于要赶快对服装进行修整，格雷格甚至都没能穿着制服练习。终于，比赛日到了。球迷们疯狂地尖叫着。格雷格开始跑了起来，然后圆满完成了那次空翻表演。那一整年的空翻表演他都完成了，而宾夕法尼亚州立大学也赢得了全国总冠军。在宾夕法尼亚州立大学的历史上，格雷格担任鼓乐队队长的时间最久——连任5年，而且他只有4次没能成功落地（宾夕法尼亚州立大学也输掉了那4场比赛）。他们参加了美国三大橄榄球赛事的全国总决赛——砂糖碗（Sugar Bowl）、橘子碗（Orange Bowl）和喜庆碗（Fiesta Bowl），并获得其中的两个总冠军。直到现在，格雷格的传奇式空翻动作依然能在视频网站YouTube上看到。
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这个故事向我们介绍了一些关于格雷格在目标背后专注于自身行为的能力。现在让我们回到2009年，当时格雷格出任Vovici公司的CEO。刚一上任，他就想让公司专注在如何与客户走得更近这一方面，因为客户关乎公司成功的秘诀，此外他还注重持续实现产品改进和获得市场情报。另外，作为一家为建立客户关系而提供以软件为主的产品和服务的供应商，Vovici公司还有其他目标。正如格雷格所说，“我们现在从事的工作就是帮助企业和他们的客户建立更亲密的关系。如果我们没能把路带好，那就是我们的责任。我们必须要成为他们的模范和榜样”。
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作为模范和榜样，格雷格首先以身作则。出任公司新CEO不久后的一天，他没和任何人交代，就突然出现在为客户例行举办的一个产品培训会上。他跟大家打招呼，并且就公司的问题给予解答——没有大的议程安排。事实上，他的出现就传达了一个强有力的信息，也是他在业务方面所下达的首要命令之一，那就是客户至上。他进行了一场和客户的“路演”：与Vovici公司的前100位目标客户都进行了会面。他发起了一场客户会议，后来还成立了一个客户咨询委员会。他将每个员工1/4的薪资提成与实现客户满意度的目标挂钩。完成和这些客户的业务之后，他们就再继续找新客户。
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如果你问格雷格怎么安排时间，他会告诉你，如果一个客户或潜在客户想要见他，他一定会出现，没有任何借口。事实上，在他努力打造新的企业价值的时候，第一个要建立的价值观就是“客户原则”。
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当上述原则付诸实践之后，你就可以猜到Vovici的员工如何与他们的客户建立联系，以及这对公司产生怎样的影响。自从格雷格上任以来，Vovici将自己的平均业务量扩增了一倍，并将客户保留率提高到93%。2011年7月，随着Vovici被Verint Systems公司以7 600万美元收购，整个市场也注意到这家公司的巨大潜力。
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你可以拿这个故事和布赖恩的故事进行比较。作为一家中型企业新上任的CEO，布赖恩也是一个非常聪明的成功人士。他想建立一家协作性更强的公司，但他所面临的公司文化，最好也不过被描述为“人心涣散”“严重脱节”和“猜忌怀疑”。在缺乏强大领导力的情况下，权力真空就意味着各自为营。上一任CEO以暴力管理公司，最终导致员工的不满情绪爆发。如今，员工们都各干各的，自我保护意识非常强。
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入职以后，布赖恩发现公司里人才济济，但几乎没有相互协作的情况。他召开职工大会，把所有员工都聚到一块，并宣布从那天起，协作要成为公司的一个核心价值。他知道，要在协作上做出榜样，他就得被看成愿意和自己的员工“同甘苦共患难”的人。从布赖恩站到公司员工面前的那刻起，他就要言出必行。他的意向积极而纯粹。
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然而，当面对混乱的日常工作时，事情就变得很棘手。布赖恩本来是很内向的人。之前身为工程师，他喜欢自己在脑子里就把问题解决掉。他的头脑转得很快，所以善于分析，而且几乎没有人能比得上他的智力。无论什么时候，只要有机会和同事一同解决复杂的问题，布赖恩都会下意识地自主解决，然后给出答案。他的团队很快意识到，他们不该在解决问题上浪费时间，因为不管怎样，他们的老板都会按照自己的方式解决。布赖恩的意图是好的，可他的行为无法支持他的意向。至于他那场关于协作性的激情演讲，现在看来也不过就是背景噪声罢了。
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因此，我们试着给布赖恩找到支持协作性的新行为。当问题出现时，有一种方式是迅速召开简短的会议。而布赖恩只需在会上问问题，讲明情况，并且保留全部方案，然后让他的团队通力协作制订解决方案。他要充当教练的角色，而不是一个“全能大师”。这种转变对他来说很难，而他也在不停地与自己的“默认行为”做斗争。有时候他很想大声嚷出来：“你们难道就看不出来那个显而易见的正确方案吗？”但意识是转变的第一步，布赖恩也随着时间流逝渐渐改变了认知。他逐渐发现，尽管他的员工可能从另一个方向解决问题，甚至要比他处理得慢，但到最后，团队协作的益处带来了更长远的效果，也提高了业务量。现在他很清楚自己应该采取和避免哪些行为来支持自己的意向。
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有意向的行为始于留意
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行为是我们最信任的沟通方式。除非你先开始留意，然后了解，最后改变自己的微观行为和宏观行为，否则你无法真正开始对存在感的追求。现在你可能在想：“这里有很多要尝试和在意的事。我必须先从整体上确定关于存在感的意向，然后再留意我的肢体语言和行为。”请记住这本书里面提到的一条原则：你不必把所有的事都做了，只要选出对自己有益和带给你成果的事。很多方法都能提高存在感，而且其中有些方法会给你带来更多的优势，这由你决定。
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本章要点
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1. 相比其他的沟通方式，人类最信任行为。行为会增强或破坏你的存在感。
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2. 为了清楚明白地进行沟通，你必须要让意向和行为一致，即通过宏观行为（比如肢体语言）和微观行为（比如如何利用时间）完成。
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3. 你已经知道如何将肢体语言完美融入令你感觉舒适的情境当中了。
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4. 当你的行为与意向不一致的时候，你的身体就本能地知道了。当进行自我观察的时候，你可以检视自己的肢体语言。
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5. 大多数人都需要微笑得更多一些，尤其在工作中。它会提升你的存在感，也会从别人那里收获更多对自己的积极看法。
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6. 你的行为就像“红色闪光灯”，旨在向别人表明“这对我很重要”。
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本章启示
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[1]1英寸=2.54厘米。——编者注
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