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第2步：请求别人参与
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毫无疑问，这是最难的部分，所以你必须要准确地提出你的请求。你要让这些给你全方位反馈的人知道你是真诚的，不会对此耿耿于怀，而且寻求反馈也是为了自己的个人发展。要跟他们解释，它的重点不在于任何人所说的话，而是从整个团队中得出的核心思想。这有助于减轻参与者们的心理负担，并且让他们更加畅所欲言。
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下面两个例子是当你请别人参与你的全方位反馈时可能使用的方式：
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汤姆，我总是很欣赏你在面对工作中的艰难情况时表现出来的直率性格。你总是有什么就说什么，这一点我非常尊重。所以我想请你帮我一个忙。我想知道自己在工作中是怎样被真实看待的，但得到直白的反馈太难了，而我需要它来帮我更上一层楼。如果你愿意说出你的看法，这对我来说将意义重大。我正在和一些人讲这件事，而你的反馈将会极大地推动这一进程。我向你保证，这只会发生在咱们两人之间，而且绝不会影响我们的关系。你愿意和我分享你的想法吗？
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或者：
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琼，我能请你帮个忙吗？我收到了一些反馈评价，但它的直白程度并不是我想要的。我正在询问我的一些亲密朋友，因为信任你们的意见，所以我想请你们就我在工作中如何被看待给出你们坦诚的看法。我会真心感谢你的反馈。当然，我了解这也只是你非正式的意见，所以我保证这只是咱们两个人之间的沟通。
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这些对话在面对面交流的时候是非常有效的。如果它不管用，那么电话就是你的次优选择。（邮件在进行带有细微差别的信息交流时效果是非常差的，而且它无法让你弄清任何你不理解的观点。于是这就容易造成误解。）
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剩下的就靠你自己了。你可以选择以一种随意的方式收集反馈评价，比如喝咖啡或喝酒，或者你可以安排一场正式的会面，和对方面对面坐下来进行讨论。选择适合你的风格以及让你感到舒服的场合。
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第3步：问两个简单却有力的问题
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你不需要问一系列复杂的问题才能获得好的反馈。存在感是我们生活在世的方式，所以就直接问那些关于你生活在世如何被看待的核心问题。
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1. 你对我的整体认知是什么？
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2. 我还能做什么不同的事，会对我的成功产生非常大的影响？
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根据对象的不同，你会得到各种答案，范围之广可以从“直击要害”到“晦涩难懂”。你可能会得到过于具体的答案，因为它们是更保险的回答。通常来说，这种反馈可能非常制式，比如“你在金融分析方面做得特别好”。如果真是这样，那就请澄清一下，比如：
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我的意思是，你对我作为一个领导者/同事/人的整体认知是什么？
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没有人会直接提到你的存在感本身。所以要记住，这些不同类别的概括性表达常常会用来暗示存在感方面的问题。
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第4步：倾听，而不是解释
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你得到的信息取决于你接受它们的能力。人们会期待看到他们的反馈会对你产生怎样的即时性影响。尽管你是那个寻求反馈的人，但你身体里面的每个细胞都想为你解释并且保护你。你可能会躲避眼神交流，甚至弄出一些奇怪的表情。如果在打电话，你可能会感觉需要赶紧有人插话进来。所以我在这里的建议很简单：在整个寻求反馈的过程中，专注于你自己的存在感。
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请记住我们在第1章和第2章所讨论的关于存在感的所有内容。在整个寻求反馈的过程中设定一个你想怎样表现自己的意向。做一个“全身检查”，确保外在表现的存在感和你的意向相一致。确定你的肢体语言是开放式的。
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最后，要倾听——我指的是真正意义上的倾听。不要受打扰。不要做解释或找借口。如果你要问问题，那也只能是为了澄清：“关于这个，你能给我一些更多的解释吗？”或者“你看到过哪些关于那种行为的事例？”
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在你收到这些反馈后，邀请你的同事对你分享任何后续可能会出现的想法。然后微笑着表达自己真诚的谢意：对你刚刚收到的这份“礼物”说一句“谢谢”。
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制订存在感发展计划
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在你完成这个检视过程后，你就拥有了5个人的看法。我觉得最好是能在每次会面之后把所有的反馈内容写在纸上，这样到最后就可以从头到尾寻找相似点和中心思想。如果只有一个人提出了问题，那就先把它保留下来，这可能只是那个人的看法而已；如果有几个人都提到了同样的优势或劣势，那你就要对此采取行动了。
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从清单上把关于存在感的反馈意见缩减到两三个优势和劣势。这些优势是非常重要的，它们就是让你获得成功的品质，所以要想办法在这些方面做得更多一些。
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你所面临的挑战就是你可以进步的地方。它们就是你在培养存在感的时候要时刻谨记的目标，也是你最大的优势。
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请注意，我并没有让你列出10个品质，你也不需要做到面面俱到。你最好是主攻几个领域，而不要在很多领域只做出一些小的改观。
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