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同理心：情商中的“杀手级软件”
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情商的定义出自这一领域的两位顶尖学者约翰·梅耶和彼得·萨洛维之手，即“观察自己和他人的情感并加以区分，再利用这一讯息引导人的想法和行动的能力”。在我们对存在感的讨论中，领导者只需通过更好地理解身边的人就可以对情商的培养大有帮助。正如之前提到的，同理心就是一款“杀手级软件”。
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在建立真实联系的过程中，信任和同理心缺一不可。如果我们不觉得有人理解我们，我们就不可能建立一种紧密的联系。在美国的企业文化中，“有同理心的领导者”这一想法已经成为经理们都渴望的一种文化原型。这个理论得到了广泛的认可和接受，对成功的领导者来说，包含同理心在内的情商要比智商重要。几乎在每家公司里面，你都能听到这样的话：“某某人情商不够”或者“我们这里没有情商出众的领导者”。对此，我们要感谢曾在哈佛大学进修的心理学家、前《纽约时报》科学记者丹尼尔·戈尔曼。他在1996年获得巨大成功的书——《情商》，以及后面的多部畅销著作都表明，通过深入研究我们发现，同理心与商业成功是呈正相关的。[2]
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尽管戈尔曼让情商这一概念家喻户晓，但有一个名气并不大的心理学家鲁文·巴昂博士早在10年前就已经通过大量的科学研究证实了这一概念。自20世纪80年代开始，鲁文·巴昂博士就着手研究人的情商。最终，他开发了一款基于数据的有效评估工具，称为“巴昂情商问卷”。这个情商问卷测试已经在全球近40个国家的数以万计的领导者身上施用过，用以研究人的性格特征，包括同理心和人际交往技能，还有诸如适应性、抗压能力和自我意识等其他因素。作为获得授权实践这一评估工具的教练，我相信研究结果会非常惊人，因为这里所考量的品质都是非常重要的。谁不想情商高一些？现在几乎都能达成共识的一点在于，同理心和建立联系对于领导力来说是非常重要的。
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大多数人都同意，同理心对于领导者而言是一个可贵的品质，但却不知道该如何表达它。
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这些是具有开创性的领导力概念，但我不会拿本书给你灌输“情商和社会洞察力对存在感很重要”这个观点。我猜想，你选择这本书（更别说读到了这个程度），就意味着你已经是这个阵营中的一员了。我更希望利用这一章节来讨论真实生活中发生的情况，即关于我们知道什么、我们该做什么和我们实际上做了什么，或者我们感觉到了什么以及我们表达了什么。
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同理心通常会直接掉进这种“知行差距”之中。这一章就是在谈论如何利用真实而富有同理心的自我，通过提高自身存在感和增强联系的方式在职场上将它展示给别人。当你把它分解之后，它可能要比你认为的简单，但是，它依然让我们大多数人很挣扎，尤其是领导者。这和许多其他事物一样，都在于执行力上。
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是什么阻碍了同理心的表达
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领导者不愿意表达同理心是因为他们担心自己会陷入其中或被利用。
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一方面，在职场上，同理心的定位显然很滑稽——拥有同理心当然是很重要的啊！除非你生来就不善交际，否则你对周围的人自然而然就会产生同理心。而且这也很有道理：如果我们表现出同理心，那我们在人性层面上就更容易产生关联。另一方面，在领导力层面上，无论是在公司或团队里面，还是作为某个跨职能项目的一部分，表达同理心都是非常困难的事。理解对方和自己被利用之间的界限一下子变得模糊了。我们会被“该在情感上保持多远的距离”这一问题所困扰，即我们应该投入多少个人情感而不至于陷入其中。所以有些时候保持冷静会更容易一些。
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最近，我对一群企业家讲述在指导CEO时我学到的教训，其中提到的一个观点就是，和员工交谈时要保持尊重，这就要求CEO能够管理好自己的情绪反应。在激流涌动的市场上，镇静很可能就是新兴公司所缺乏的品质。员工要感觉到他们是有尊严的，这样他们才能敢于冒险和积极表现。我给这些企业家举了一个例子：不要因为员工把事情搞砸，就在会议上严厉批评他们，而要在私下处理他们的工作绩效问题。这并不是什么开创性的建议，只是给你提个醒。在我大概讲到这个观点2/3的内容的时候，突然有一名观众大声说，他完全不同意。根据他运营过三家公司的经历，他认为当着同事的面指出某个员工表现不佳的事实是必要的，毕竟制度就是制度，而且这也会对别人起到一种警示性的作用。事实上，他称自己总是采用这种公开批评的策略，即把它当成一种激励员工的方式。随后我试图将自己的观点表达出来，并以他的员工看事情的可能方式进行了阐释，但通过他的肢体语言，我能断定他并没有听进去。他认为自己的方式就是对的。那就只能是这样了。
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你的第一反应可能是：“真是个浑蛋！”坦率地说，我也这么想过（而且想了很久），但还有比这更重要的事。认识到这个问题的两面性之后，我能够看到其内在的联系。一方面，我成为一名领导者，现在每天都在和其他领导者进行亲密的交流。我知道对于很多领导者来说，最让人头疼的内部问题就在于如何更好地理解和管理自己的团队。在领导力指导方面，这是一个经久不衰的话题。
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另一方面，我也会定期和员工进行交流（通过全方位开展），内容围绕其上级领导的领导方式。从他们身上我了解到，如果他们没有体会到同理心，那他们对领导者的印象就很糟糕。他们把一只脚踏出门外，也是为了等待最后的离开。他们要为自己着想，因为自己不该受到这种待遇。
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员工会给予富有同理心的领导者更多认知上的自由。
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但我也听到了相反的声音：如果员工感觉到他们的领导者以诚相待，那他们就会在很大程度上原谅这些高管。如果领导者产生了同理心，但员工却没感知到，那么是什么成为其中的阻碍呢？
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时间。就目前来看，时间是最大的症结所在。很多领导者愿意更好地理解他们的团队或者让自己得到更多的关联，但他们没时间。寻求帮助又太耗时间，所以它只会排在日常工作清单的最后一个。
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个人的不适感。这种同理心在情感上给人感觉太过外露，甚至略显矫情，所以有些领导者会害怕进行一场情感对话，因为这会让他们感到不适。因此，比起摘下自己的职业面具去探寻对方内心的苦楚，他们认为最好还是不要触及个人情感那部分。他们是商人，不是心理治疗师。
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短期想法。领导者会选择采用可能只适用于短期的一种独断专行的方式。他们知道自己逼员工太紧或者在管理上太过激进，所以他们计划下次遇到阻碍时（或者再下一次，或者再下一次的下一次……）会对此做出改进。
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偶然的成功。有些时候，领导者铁面而无情的管理风格会让其偶然获得幸运——可能曾经有过此类成功的经历。我在创业公司看到过这种事情的发生：如果员工有机会将大量的股权兑现，他们会无所不用其极。然而在某种程度上，如果只用一种方式去对待员工，得到的结果就会使公司的效益递减——而且很可能比你想象的要快。
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几乎没有公开的沟通渠道。正如在第5章所讨论的一样，恰巧在领导者最需要公开进行沟通的时候，却发现自己和公司的其他人都有了距离感。领导者需要不断获取信息，才能有效处理那些传闻。这种宏观感受甚至比个人言论更有用，因为它的范围很广，而且偏见也少。如果沟通渠道关闭，领导者就不知道去哪里获取准确的信息，而且没有人会对此做出贡献。如果你是一个领导者，你需要直接从别人那里听到对你有用的话。
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找到适合自己的表达同理心的方法
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对一些人而言，“同理心领导力”这个说法意味着团队的拥抱、共享的泪水和无穷无尽的团队建设会议。富有同理心的领导者甚至可能成为易被说服的人，或者变得没那么有志向，但如果你足够幸运，为一个富有同理心的领导者工作，你就知道他们很少会带有这种性格。事实上，他们会以各种形式出现，就像任何其他人一样。只有你才能创造适合真实的自己的领导风格。下面就是一些不同风格的富有同理心的领导者：
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教练会把严厉的爱和强力的支持结合在一起来表达同理心。教练不怕逼迫你，因为她看到了你身上最优秀的地方。这个领导者清楚地知道你接下来的人生会是怎样的，而且不怕提及它，因为它关系到你的表现和潜力。
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导师会让你觉得你要一直把成功铭记于心。在你的职业生涯中，导师会作为你的支持者引导你前行。当你思维混乱的时候，他们会充当你的知己，而且不会在你重复犯错的时候拿它来批评你。因为他们已经做得很好了，所以他们会以帮助他人做好的心态来帮助你。
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