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• 提供一些对别人很有意义，但并非出于自身利益的事项，比如定期进行的一对一谈话、指导、身兼数职的机会或者外部培训。
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• 定期检查，证明你言出必行并且会一直坚持下去。
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• 继续真实地评估员工的进步，这样就不会出现令你意外的情况。
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员工。听到自己表现不好的反馈，你会下意识地产生一种防卫反应。这时候不安全感就会介入。你的经理将根据你接收这个反馈的表现进行评估，因为它会告诉经理很多关于你对于改进自身表现的态度——无论你是否会完全改变自己的表现。你要制造信任，这样经理就知道你已经下定决心，一定会做到。
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• 不要急于列出你取得的所有成就或否定自己的工作表现。
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• 如果你觉得自己没弄懂，就真心实意、轻柔温和地问出来。
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• 无论何时出现工作业绩方面的问题，向你的经理和任何能给你快速反馈的人公开寻求建议。
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• 概述你对这个问题的认识以及接下来会发生的事。
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• 如果可能的话，让经理详细了解你要做的事情并以此作为跟进，用可衡量的标准解决业绩方面的问题。
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• 向经理明确阐述你对待这个问题的严肃性以及你想改进的强烈愿望。
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企业重组还是裁员
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如果出现“企业变革在所难免”的谣言，那么信任就会崩塌；如果其中还有员工失业的潜在事实，那么情况就会更加严重。突然之间，那些认为自己拥有工作保障的人面临着和所有听天由命的人竞争的境况。即使是积极的改变，一般也很难处理。我们会从内心深处抵制它。可现在我们从神经科学中了解到，这是有生物学依据的：当我们以熟悉的方式工作时，我们大脑的功效是最高的。
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当你在团队中实施变革或者帮助公司借以重组的方式找寻变革之路的时候，你都要维持信任，因为它对于延续员工业绩、留用员工以及保持一种积极的文化都是非常重要的。试着：
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• 为那些引领这项变革的领导者打造可靠性（包括你自己，如果适用的话）。
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• 参考类似的、面对过同样的阻碍并且成功过关的别家公司。对不利的一面要持续关注。
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• 避免过度承诺或创造一种假的安全感。如果情况会变得让你感到别扭，而工作也会因此丢掉，干脆直接说出来。
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• 在裁员的过程中要快刀斩乱麻，不要拖沓。如果可能的话，不要等到公布结果的那一刻。
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• 展示那些高层领导者们所做出的自我牺牲。
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• 鼓励你的团队无论何时都要询问状态报告，并承诺在报告中尽可能真实地反馈。如果你不知道答案，请诚恳地说出来。
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• 尽可能多地给予员工信息，这样他们会产生某种控制感。要阐明他们的人生比你的短期目标更重要。
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失败
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没人愿意失败，也没人喜欢承认失败，但我们还是会在某些时候遭遇失败，并且从失败中学到了很多东西。当人们遭遇失败却试图掩盖的时候，他们就会损害信任。领导者通常会选择遗忘，比如舍弃一个失败了的项目并且再也不会提起它。每个人不时会受到“希望没人注意”这种想法的影响，但生活总有办法暴露这些失败。所以为什么不利用这个机会，坦诚而开放地应对失败来增加你的信任指数呢？
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• 对领导者来说，失败是允许的，不要躲着它。当事情进展不顺的时候，提出来，说说发生了什么，并且对此负责。阐述你学到的东西以及下一步的做法。
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• 对员工来说，不要等待失败的降临。面对它，还有提出你处理这个情况的所有解决方案。
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同事竞争
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