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在和领导者们共事的过程中，我了解到他们没能变得更有远见的最多的借口就是“这要花时间”。的确如此，但不是体现在数量上，而是质量上。搞清楚你真正希望团队或自己展现的事情，这需要内省，放下所有的事情，单纯地思考。你必须让自己静下心来，充分利用大脑，迎接“恍然大悟”时刻的来临。你可能不需要拿一整天的时间来设定自己的愿景，这是一种截然不同的利用时间的方式。总之，最终的效果非常显著。
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我最喜欢用的一个关于愿景的例子来自比尔·盖茨以及由他创立的著名理念“思想周”（think week）。在他运营微软公司的每一年，他都会离开整整一周，远离打扰，独自思考。他会看几十份由微软员工就发展趋势和产品创意所写的材料，以及数十份外部的调研结果。他没有对“思想周”遮遮掩掩，而是开诚布公地谈论这一做法——不仅对内，也对外讲述。他希望每个人都能看到他是多么认真严肃地对待这段用来建立微软公司愿景的战略性时间。
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任何人都能复制这一想法。做不了一整周？那就换成“思想日”（think day）。沿用比尔·盖茨的做法，并对此开诚布公。如果你会谈论“花费时间思考的重要性”这一话题，那就表明你真正认同你的愿景。这种愿景并不是单纯说说而已，而是一种有生命、有活力的目标，指引你做出正确的决定。
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员工会跟随你的领导。如果你想成为一个愿景家，你就必须让自己完全相信这条路。这就是自主性。
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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572506]
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一致性：让你的员工加入愿景
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对于能启发和激励他人的愿景而言，必须要在整个团队中获得一致理解，否则，它更像是一种个人目标，而非团队愿景。领导者自身要先接受和相信，其他人也要参与进来。分享一个愿景完全不像听起来那么容易，通常情况是这样的：
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第1步：团队中的精英人物想出一个愿景。
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第2步：对更大的团队提出这个愿景。
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第3步：希望每个人都接受这个愿景——因为它非常重要。
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第4步：愿景渐渐“退居幕后”。
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人们要主动选择接受愿景。和信任类似，它不能被迫出现。
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真正有远见的领导者会用他们的存在感鼓励他人成为这个愿景的一部分。这就像在培养信任：人们必须要主动选择接受一个愿景，而不是被迫去想。如果你逼得太紧，这感觉就像胁迫，那么人们也会完全将你的愿景拒之门外。
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身为一个试图让员工接受愿景的领导者，最好的方法之一就是公开你的想法，请别人协助定义这个愿景——在你确定之前。它不能是一种象征性的事后行为。伟大的管理学大师彼得·圣吉在谈论学习型企业时提倡使用询问的方法。当领导者询问别人对这个愿景的感受时，他们不必担心有反对的声音出现从而去保护自己的想法，而是在吸收其他想法的同时不断让自己的想法变得清晰，以至每个听者都可以做出贡献。
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由于这一过程与激励团队和制定愿景有关，我对它进行了进一步研究（它也适用于任何要求在至关重要的事情上达成一致的情况）。我称这一过程为“DIAL模型”。其中的四大基本步骤为讲述、邀请、认可以及作用（见图10–2）。
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图10–2 实现一致性的“DIAL模型”
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至于“DIAL模型”如何在愿景上起作用，我们以戴夫的故事为例进行说明：他的愿景就是利用医药行业中最具创造性的营销策略唤起病人的意识，即他们的产品可以改善病人的生命。在公开表达愿景之前，他把这个想法告诉了自己的团队，同时按照“DIAL模型”的4个步骤进行。
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第1步：讲述
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戴夫跟团队成员们分享了他的这个想法——小心而完整地把想法表达出来。戴夫让他们知道一个稳固的团队愿景有多么重要，以及他是如何想出这个会令整个团队受益的愿景的。他要确保他们明白这个愿景能够支持企业宗旨，同时也对团队成员自身有着特殊的含义——无论会在他们身上发生什么。
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第2步：邀请
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然后戴夫向大家问道，“我错过了什么吗”以及“我们怎样才能改善这个想法呢”。当成员们纷纷提出自己的见解时，戴夫会提醒自己不要为最初的愿景辩护。在这一过程中，他并没有说很多话，除了进一步向他们澄清自己的想法之外。在整个过程中，戴夫能够确保将大家的言论背后的想法梳理清楚。
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第3步：认可
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认可就是我们在第7章讨论同理心时首次引入的概念。它是另一个与达成一致有关的重要情感因素。只要有可能，戴夫就确保认可他人的观点——无论是否同意他们。仅仅听到戴夫说，“我了解你这样说的原因”或者“你在这个话题上花了不少心思”，都会帮助团队成员们了解戴夫确实努力地站在他们的角度思考。
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第4步：作用
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