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对于能启发和激励他人的愿景而言，必须要在整个团队中获得一致理解，否则，它更像是一种个人目标，而非团队愿景。领导者自身要先接受和相信，其他人也要参与进来。分享一个愿景完全不像听起来那么容易，通常情况是这样的：
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第1步：团队中的精英人物想出一个愿景。
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第2步：对更大的团队提出这个愿景。
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第3步：希望每个人都接受这个愿景——因为它非常重要。
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第4步：愿景渐渐“退居幕后”。
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人们要主动选择接受愿景。和信任类似，它不能被迫出现。
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真正有远见的领导者会用他们的存在感鼓励他人成为这个愿景的一部分。这就像在培养信任：人们必须要主动选择接受一个愿景，而不是被迫去想。如果你逼得太紧，这感觉就像胁迫，那么人们也会完全将你的愿景拒之门外。
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身为一个试图让员工接受愿景的领导者，最好的方法之一就是公开你的想法，请别人协助定义这个愿景——在你确定之前。它不能是一种象征性的事后行为。伟大的管理学大师彼得·圣吉在谈论学习型企业时提倡使用询问的方法。当领导者询问别人对这个愿景的感受时，他们不必担心有反对的声音出现从而去保护自己的想法，而是在吸收其他想法的同时不断让自己的想法变得清晰，以至每个听者都可以做出贡献。
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由于这一过程与激励团队和制定愿景有关，我对它进行了进一步研究（它也适用于任何要求在至关重要的事情上达成一致的情况）。我称这一过程为“DIAL模型”。其中的四大基本步骤为讲述、邀请、认可以及作用（见图10–2）。
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图10–2 实现一致性的“DIAL模型”
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至于“DIAL模型”如何在愿景上起作用，我们以戴夫的故事为例进行说明：他的愿景就是利用医药行业中最具创造性的营销策略唤起病人的意识，即他们的产品可以改善病人的生命。在公开表达愿景之前，他把这个想法告诉了自己的团队，同时按照“DIAL模型”的4个步骤进行。
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第1步：讲述
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戴夫跟团队成员们分享了他的这个想法——小心而完整地把想法表达出来。戴夫让他们知道一个稳固的团队愿景有多么重要，以及他是如何想出这个会令整个团队受益的愿景的。他要确保他们明白这个愿景能够支持企业宗旨，同时也对团队成员自身有着特殊的含义——无论会在他们身上发生什么。
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第2步：邀请
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然后戴夫向大家问道，“我错过了什么吗”以及“我们怎样才能改善这个想法呢”。当成员们纷纷提出自己的见解时，戴夫会提醒自己不要为最初的愿景辩护。在这一过程中，他并没有说很多话，除了进一步向他们澄清自己的想法之外。在整个过程中，戴夫能够确保将大家的言论背后的想法梳理清楚。
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第3步：认可
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认可就是我们在第7章讨论同理心时首次引入的概念。它是另一个与达成一致有关的重要情感因素。只要有可能，戴夫就确保认可他人的观点——无论是否同意他们。仅仅听到戴夫说，“我了解你这样说的原因”或者“你在这个话题上花了不少心思”，都会帮助团队成员们了解戴夫确实努力地站在他们的角度思考。
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第4步：作用
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随着新想法层出不穷，它们在不断地激烈碰撞着。戴夫将这些迥然不同的想法汇聚起来，以此促成一个适用于整个团队的、关联性和启发性都越来越大的愿景。他还极为注意避免对任何一个想法产生过度的偏向。事实也是如此：他就以一个“想法建筑师”的身份把团队所有成员的智慧结合到一块。随着戴夫把这些想法梳理清楚，并汇成一幅连贯一致的景象，他又回到一开始的阶段，然后再讲述他的所见所闻，即重启这个循环。
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最后，戴夫对他的团队成员们所付出的时间和努力表示感谢。他要让每个人都知道自己得到了关注并且付出了努力，而且他也承诺接下来就会跟进。最终他争取到了一些人的同意和热烈支持。
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我鼓励你试试这个过程，创造一个一致的愿景，或者把它作为一个实现一致性的实践活动——任何时候，只要有了新的想法，你就可以利用它。这听起来很简单，但要注意的是：当别人提出质疑时，做好准备抵制你想为自己的想法辩护的冲动。你已经花费你所能用的时间和精力在自己的愿景上。你的神经回路已经做好“开火”的准备，即可能让你抵制任何异于你的愿景的想法。然而，一旦你开始为自己的想法辩护（通常带有很多类似于“但是”的话，比如“这是个不错的想法，但是……”还有“我明白你这样说的理由，但是……”），事实上你就是在和被动地点头同意你想法的人共处一室。这就意味着一旦你做了决定，没人会站出来跟你这个老板抗争，对你而言，不但一无所获，反而还会失去很多。
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我经常会在研讨室里和资深CEO们进行这项练习：一个领导者会提出一个令她特别重视的想法，一些人会充当观众，就同一话题表达各自的见解。请记住，这些人都是习惯于最后对自己的想法一锤定音的人。一般情况下，充当领导者的那个人都会承认，极力掩盖对自己想法的辩护之心是非常折磨人的。所以了解倾听对立声音的难易程度，以及了解如何自控来询问他人的思路而非盲目宣扬自己的想法都是十分重要的。
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