1702575124
在2007年金融危机造成的经济衰退期间，很多领导者都想静观其变，于是一直保持观望的态度。尼基却别出心裁：“我安排了一场由所有经理参加的电话会议，并且直接跟他们挑明了这个问题。然后我试着让公司的副总裁们模仿和重复采用这种方法。”
1702575125
1702575126
“我们承诺要坚持举行重要会议，因为在会议上大家可以各抒己见，这样还可以激励和启发员工。（在这些会议中）我们尽量减少绕圈子说话的情况，但我们也没完全制止这些话语。”她解释道，“我会跟总经理们说明要发生的情况，以及如何处理他们无法控制的事。我鼓励他们用这次机会创造他们作为领导者的经典时刻。”
1702575127
1702575128
我经常听到领导者对于愿景的忧虑，他们不知道该如何应对极端情况。他们担心这会建立一种固定模式。这种担忧会在企业重组和变革时期变本加厉。针对这种情况，尼基说道：“说实话，事物总有它的确定性。我承认有不确定性的存在，但你也得承认，无论什么事情发生，一定都有它的确定性。我们不会丢掉自己的诚信，或者损害自己的文化，抑或改变我们自己。”
1702575129
1702575130
对尼基而言，让员工了解情况是很重要的，她会基于从自己的立场出发所看到的格局分享她的看法。她用具体的方式向员工说明金普顿如何区别于行业内的其他公司。此外，她还用故事和员工分享金普顿的历史，尤其是公司经历过的最艰难的一年——不是2009年，而是2001年。当时公司面临着令人束手无策的经济萧条和创始人去世的双重打击。尼基提醒员工：“我们在更为艰难的时期都得以存活和发展，所以我们一定能再次完成这一壮举。”
1702575131
1702575132
对愿景的一部分阐述是通过优先要素完成的——比如什么该去什么该留。尼基要确保利用可履行承诺的行动来支撑自己的愿景。在公司需要降低成本时，每位身处前线的员工都被要求集思广益，提供帮助。为了使更多的人达成一致，所做的改变要更易接受才行。于是她举办了一场竞赛，目的在于强调客户服务对公司的价值。最后员工会因创造了“最佳金普顿时刻”而获得奖励——这将由客户决定。她不断重复“自身第一、家庭第二、工作第三”这一理念，这样员工就不会被压力击垮——甚至在经济极为萧条的时期成立了一个“自我保护小组”。
1702575133
1702575134
此外，为了支持金普顿在包括环境管理在内的社会责任感方面的政策，当其他公司缩减开支的时候，公司决定维持其在资金上的承诺。
1702575135
1702575136
尼基为领导者提供了这样的建议：“无论你有多大的压力，私底下解决。保持一种积极的心态，这样它就会体现在你的沟通和肢体语言上。如果你一直陷入负面情绪并且恐惧不断的话，尽力调整自己的心态，并专注于你所能控制的事情。”
1702575137
1702575138
每进行一步，尼基都对外讲述她的想法，并把公司执行的行动关联到它的价值观上。当谈论自己的需求时，她一直都在不停地交流，并且从不假设员工会像领导者那样了解情况。她坚持不懈、尽心尽责，同时也真诚待人、乐在其中。由于拥有像尼基这样的领导者，金普顿公司获得成功也就不足为奇了：2010年，它开设了第50家酒店，并在Market Metrix（一家专注于为酒店提升顾客满意度的市场调研公司）的顾客满意度排行榜上位列第一。
1702575139
1702575141
愿景绝不是空想
1702575142
1702575143
在这一章的开头，我讨论了愿景对于公司的重要性以及每个领导者对它的领悟程度。尼基·利昂达基斯的例子说明愿景并不是指宏观上的洞察力，而是一种承诺，若加以反复实践，就能具备志向、自主性、一致和积极活跃这4个要素。事实证明，成为愿景家并不总是一件美事。有人在会计部门任职就能达成所愿——有人在营销部也一样。同样，你也是。
1702575144
1702575145
本章要点
1702575146
1702575147
1. 愿景家并不只是针对CEO、未来主义者或者行业巨头。所有领导者都可以也应该将自己的角色定位成各自领域的愿景家。
1702575148
1702575149
2. 愿景家所表达的愿景都是充满志向的。伟大的愿景会把团队凝聚起来，共同朝着一个持久的、更高的目标努力，这可不是短期的战术目标，也不是财务方面的目标。
1702575150
1702575151
3. 愿景家要先自主接受他们的愿景。他们必须要全身心地投入其中，否则没人会觉得这是一个坚定的承诺。
1702575152
1702575153
4. 愿景家创造的愿景具有一致性。通过运用“DIAL模型”创建愿景，就能实现一致性。这个模型是包括讲述、邀请、认可和作用在内的一种循环模式。
1702575154
1702575155
5. 愿景家要确保愿景是积极活跃的。愿景应该融入日常工作的互动之中，否则它们会很快被遗忘。这通常是领导者想直接跳过的部分，因为这部分会让人感觉重复而无趣，但它却至关重要。
1702575156
1702575157
本章启示
1702575158
1702575159
______________
1702575160
1702575161
______________
1702575162
1702575163
______________
1702575164
1702575165
1702575166
1702575167
1702575169
存在感：如何改变自己，影响他人 第11章 被低估的宣言
1702575170
1702575171
“今天，我们将一同创造历史。”
1702575172
1702575173
这是史蒂夫·乔布斯在2007年的苹果产品发布会（我在第一章提过）上首次登台演讲时所说的话。就是这简单的一句话改变了会场的气氛，他直接点燃了大家的激情。试想一下，如果他用很多常见的演讲方式开头——“我想跟你们分享公司的一些振奋人心的改革”，这就无法起到同样的效果，不是吗？
[
上一页 ]
[ :1.702575124e+09 ]
[
下一页 ]