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允许失败，但不能逃避
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我在第6章谈论过失败如何加深信任——当它被拿出来对质并用来增进效果的时候。现在我想就这个观点做进一步探讨。宣言也有风险。事实上，如果你做出一个承诺，你就有可能实现不了，但在你不去尝试的事情上，你就没有失败的风险。是的，你可能遭遇失败，人们一直在经历。你不是因为失败本身而失去别人对你的信任，而是因为处理失败的方式。你可以失败，但不能逃避。
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你不是因为失败而失去别人对你的信任，而是因为处理失败的方式。
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想想这个在职场上常见的情况：你的公司高调宣布要推行一项新的政策。也许CEO本人会说公司将实现这个目标。几个月过去了，却没有再谈论这项政策。最后，职员们开始觉得纳闷儿，不知道发生了什么。答案很简单：目标没实现，公司转移了注意力，而领导层则希望这个问题会渐渐消失。CEO羞于讨论这个已然失败的政策，但现在她已经把注意力转移到其他事情上面，并希望其他人也一样。
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事实上，大家都记得！而且信任感也遭到了破坏。更重要的是，一个激励大家实现目标的机会就这么被浪费了。
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人类理解失败的含义。我们允许领导者失败。正如在第6章讨论的那样，倾听其他人的挣扎纠结实际上有助于我们和他们产生联系。我们只是期待领导者能勇于承担责任。我们希望这位CEO没有逃避，而是直接站出来跟大家说：“我们并没实现这个目标。这里是我本来可以做得更好的地方；这里是公司本来可以做得更好的地方；这里涉及我们如何利用这个信息对目标进行调整，以便在下一次确保成功。”
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这种情况在政界更是屡见不鲜。参选者在竞选时会做出重大承诺，却在立法阶段逐渐弱化它。“不征收新税”就是常见的一个。之后国会总会出台某种税收政策，即便它并不意味着所得税的提高。在这种情况下，这位参选者就有可能增强或损害和选民之间的信任。如果他对自己在竞选时的承诺打了退堂鼓，比如“我从没说过不收税。我的意思是，不收新的个人所得税”，那么他的追随者们就会对他失去信心。然而，如果他直截了当地说，“我确实做了那个承诺，而且它也是我的一个个人目标。可当我看到最近财政赤字的情况时，我不得不做下这个艰难的决定，包括出台一项税收政策。下面我要解释为什么我认为这对我们的选区来说是一件好事……”选民们也许依然会感到失望，但信任就会建立起来。
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还有一点需要思考的是：当我们对外公开宣言时，即便没能实现，我们依然取得了一些进展。我们学到了更多，并且让自己走在一条更为宽广的大道上。
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当你相信宣言，并有能力实现它们的时候，它们就是真实的。
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现在，对于那些仍然坐立不安、深感不适的你们来说，我们得承认一个事实：有人会因提出豪言壮语而得名，却无法实现这些目标。我们会被这些人吸引。我们可能一度被牵扯进来，因为我们非常想信任他们，但我们很快就领悟到，这种浮夸的风格并非真正的存在感。当你真正相信自己的宣言是可能发生的，那它们就是真实的；当你有能力实现它们的时候，它们就是可信的。
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练习：你的宣言是什么
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我们在人生中会用到很多宣言。那为什么不从现在开始呢？利用这次机会做一个个人宣言。作为启发，思考下面的问题：
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• 今年你想实现什么？
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• 你脑海里有什么“待做事项”是你在等待合适的时间去落实的？
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• 你可以为自己的人生制定一个怎样大胆的目标？
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• 你觉得正确的下一步是什么？
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• 你要承诺做什么来改变一切？
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在你决定你的宣言内容后，请把它写在纸上：
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我承诺_______________________。
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现在把它大声讲出来。拿出时间对它进行反思：它看起来很有风险吗？风险在哪儿？实现目标那一刻的感觉会是怎样的？你能感受到那股兴奋吗？
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最后，一旦你决定了宣言的内容，想一想如果你说了出去，周围的人会如何受益（或帮你实现它）？你首先想跟谁分享？也许先从朋友和家人开始，然后再转移到职场，或者告诉你的老板你在做的事情。领导者可能想先对他们的直属团队讲一遍宣言，然后再对全公司的人说。一旦你开始这么做，你就会发现这个宣言会让你感觉越来越正确，而大家也自然就统一意见了。对外表达你的宣言能够获得认可和支持。另外还有一点好处：共享的理念更可能获得实现。
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下面我讲一个我自己的经历，是它提醒了我宣言的力量。时间拨回2003年，我正忙于经营我的公关公司。当时市场正从技术衰退的大环境中慢慢稳定下来，而我们也开始看到一丝曙光，可对我们这些做服务营销的人来说依然举步维艰。但这并不是公司不愿意给我们投资的首要原因。我和我的合伙人竭尽所能，一边想方设法留下职员和维持我们的竞争力，一边等待市场复苏。在疯狂地为客户进行服务和推销的同时，我们又丰富了公司的服务类型并打入新的市场。就在整个过程中，我的第一个孩子出生了。
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相信每位父母都知道，做父母的第一年，你的整个生活会发生翻天覆地的变化——对职场女性来说更是如此。你觉得自己像换了一个人，但依然生活在往常的世界中。你在试着平衡为了一个新生命所担负的全新、紧张而令人畏惧的内心责任感和包括工作、付款甚至洗澡吃饭等在内的外部责任感。这既神奇又美妙，但自始至终，你的内心独白都是关于自己究竟该怎么搞定整件事。
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对我而言，休完产假回来工作的确存在一些挑战。首先，我和我的商业合伙人之前都没有小孩。事实上，虽然我们是一家以女性员工为主的公司，但其中只有一个员工有孩子。我知道自己正在如何做到整体平衡这方面树立一个先例。公司里有几个认为自己将来会成为职场女性的员工说，她们也在看我如何做到这一点（化解压力或得心应手地处理其他事）。其次，我和我的合伙人早已决定，在我休完产假回来后，我会把企业发展作为自己唯一的重点。我不再处理客户方面的工作，而是销售的工作。总而言之，我回来之后从事的是一个目标难以企及的新工作，以此证明我的回归——所有人都在看着我。
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我既兴奋，又深感焦虑。我不知道该怎样平和地应对这部分工作，以及如何满足自己的期望。我担心失败。所幸的是，我可以和我的领导力教练——伟事达国际集团主席克莱德·诺斯罗普（Clyde Northrop）谈论这些事情。克莱德向来跟我直来直往。他说我要大胆地站出来面对它们，还鼓励我走出舒适区，在职工大会上面对全体员工宣布一个大胆的营销目标。我们一直都有销售目标，却没有执行力。他帮助我制定了非常详细和可量化的挑战性目标，这是公司从未提出过的。
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