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• 品貌兼优而真实。摒弃所有的商业形象，分享自己的故事。当员工走进会议室，而你也在等待大家聚齐时，正好适合在私下建立随性的联系。
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• 认真对待大家的时间，就像召开内部会议一样。询问你的客户或潜在客户最需要的东西，而且不要假设你的演讲能回答他们的所有问题。不要把你的演讲内容置于观众的问题之上，当话题被打断时也不要感到沮丧。
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• 展现你的诚恳。不要害怕承认你不知道答案、某个项目很难处理，或者某个产品或服务存在缺憾的事实。如果你的职场生活大多围绕在自我保护上，这时就要展现你诚信的一面。我很喜欢这个说法：“把缺点暴露在台面上。”它指的是在营销行业中，如果你承认某个产品或服务存在缺陷，而不是只强调优势的话，这会让你和潜在客户的关系更加亲近。
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• 把关系放在第一位。要把重点放在如何服务好客户上，即便这意味着你在当下会错过一些事情。我觉得自己就是一个兼职招募者，服务于这些年来经由我的推荐而找到工作的所有对象。可以说，我一直在为客户或同事服务，如果有职位空缺，我就会帮忙找到一个合适的候选人。我还对可以创造营销、合作或指导方面的关系进行推介。如果我不是最佳人选，那我会很乐意推荐别人试一试。关系会随着时间的推移而发展。这也是因果循环的结果。
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不安与聚光灯形影不离
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站在聚光灯下，你会产生一种自然而独特的感受，那就是不安。在人生中，我们一直被告知要当团队成员。我们会因集体荣誉感而受到嘉奖。从文化层面上说，我们讨厌那些爱炫耀的人，而且还准备了很多贬义词来形容他们。因此，安静地坐在后面等待自己的时机就成为一种备受推崇的方式逐渐印刻在我们的意识里。
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有些时候，你能做的最利于团队的举动就是站上舞台，尽力表现！
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所有这些都是真的。另外，作为领导者，有时候你能为团队做的最好的事情就是站上那个舞台，而且在你登台之后，你能做的最利于团队的举动就是尽可能卖力地表现。我们希望领导者能够参与其中，激励他人。我们期待他们会变得与众不同。我们喜欢他们变成“有益的有趣”的人。所以，尽管放马过来吧！
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本章要点
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1. 尽管很多领导者会因为站在聚光灯下而怒发冲冠，但员工期待他们这么做。这并非关乎自身，而是关乎接受角色并且学习站在一个更大的舞台上表现。
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2. 从某种程度上说，启发他人就是让自己变得有趣。对各种行业的议题有自己的观点，讲述相关的故事以及提出大胆的言论都会让你站上“领导力舞台”，为你的公司带来更多的关注。
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3. 有趣也分好坏。我们知道“有害的有趣”都有什么：卖弄技巧、咄咄逼人、个人专断和出尽风头。远离有害的有趣是非常重要的，但表现有益的有趣和获得积极正面的关注之间也存在着很大差别。
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4. 公司高管在每个工作日都有很多启发他人的机会，包括联谊活动、团队会议、演讲安排以及客户会议等。如果我们没有带着意向性去利用这些机会表现自己的话，那我们就会错过建立领袖存在感的机会。
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5. 身为领导者，当你认识到聚光灯并不在日常工作之外，而是它的核心部分时，你要解决的问题就是不同的。想象一下，如果你站在聚光灯下，那该怎么办？你又该怎样充分利用其好的一面？
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本章启示
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存在感：如何改变自己，影响他人 第13章 整合：掌控全场
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读到这里，我们迎来了本书的最后一部分。至于你，也应该准备好在一场重要的公司会议上就一个新项目提出自己的想法。你要以最有魅力、最自信以及最真实的形象出现。
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那么你要如何把本书诸多的想法压缩成30分钟的内容，为你的下一场会议或活动做准备呢？我来帮你——这一章将为你解决这个问题。
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本书的内容即将接近尾声，现在让我们回想一下“I型存在感”模式，即意向性、个体性和启发性。你有没有注意到这个模式是从内到外的呢？这就是存在感的运作方式。它从你自身开始，通过和别人产生联系而建立，最终作用于你的沟通方式上。每一部分都有它的重要性，而三者的结合会让领导者上升到一个新的高度。
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正如我们从神经科学中学到的，如果人们不尽快活学活用并稳步提高，那他们就不太可能实现长久的行为变化。我希望能把这些概念鲜活地展示给你，如此一来，即便在压力最大的时候，即面对着一堆亟待解决的任务时，你也可以在领导他人和启发他人的过程中展现最棒、最强大的存在感。
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