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当谈话一方感觉自己某项需求受到威胁后，谈话就会变得棘手。如果在自己身上或对方那里感觉到反抗，问问自己：“是哪种需求受到了威胁？”
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这一人类需求的模型是基于乔·格里芬（Joe Griffin）及伊万·蒂勒尔（Ivan Tyrell）首创的人类天赋方法而产生。
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（可使用缩写词CAR帮助记忆这三种核心需求。）满足自己的需求并不意味着忽略他人的需求，也不意味着使用阻挠策略以保护我们的需求。阻挠策略只能在短期内保护我们，而自我尊重意味着我们需要更全面、更深层次地满足自身的需求。
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尊重他人是指认可别人也有与我们相同的需求。尊重对方并非指我们必须同意其观点或做出让步，同样也不是说我们应该喜欢他们。这只是告诉我们，应当认可对方也有需求及对自身利益的追求。
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当然，他们的所作所为有一部分是在回应我们的言行。比如，对他们而言最重要的是别丢脸：不能在公众场合感觉尴尬或被羞辱。因此，尊重他人同样也是指试图理解我们的行为对他人的自尊可能造成什么影响。（我给对方造成了什么影响？）这样也意味着我们能更深入地了解自己的行为。因此，尊重自己与尊重他人会相互强化。
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此外，尊重谈话还指认识到谈话的实际情况：棘手。霍利·威克斯认为我们可以把棘手的谈话当作一处风景，需要导航才可通过。“我们不能一直低着头费力通过，”她写道，“而是要向后退一步，采用全局的视角并思考整体地形。”我们在这个谈话中寻找不同障碍物之间的一条有效路径。
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上述三方面的尊重在实际谈话中是如何运用的？我们能做什么？
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我们可以先从考虑谈话语境入手。你是否需要在这些问题上采取行动？
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■时间时机是否恰当？谈话的背景是什么？
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■地点你所处的地方是否舒适、安静且（最重要的是）私密呢？
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若你选择了合适的时机和地点，谈话更有可能变好一些。另外，我们也可以尝试选择使用一些技巧。
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但我们的确要做出选择，因为棘手的谈话不会碰巧有所改善。不确定性的迷雾、情绪唤醒及战斗心理这三个因素互相作用，形成一个相互强化的循环。我们可以从该循环任意一处开始，但我们需要从某一处入手，且只有我们能够选择采取行动，因为我们无法预测他人会如何做，也很可能无法直接控制他们的行为。但是，我们可以通过自身行为影响他们的行为，这取决于我们。
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清除不确定性的迷雾
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要想减少棘手谈话中的不确定性，我们需要更多信息且需要使用已掌握的全部询问技巧。
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第一步最好是抛却责备。我们都知道，责备往往会让我们认为他人对自己抱有敌意。如果我们能简单地改变这一未必准确的假设，就可以开启更多新的可能性以获取信息。
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原则是假设对方的谈话目的具有建设性（我们曾在第四章结尾部分提到过这一技巧）。假设对方的言行举止与其本身想法一致，且有充分理由——这些理由对他们而言是有意义的。他们试图以某种方式满足自身对于能力感、自主权与关联性的需求。同样，也要假设他们可能并不完全知道自己为何正在做这件事。
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即使棘手的谈话带来困惑感，我们也有可能做出这一简单的举动。但是如果你事先练习过这一技巧，就会更容易地假设对方的谈话目的具有建设性。
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假设对方的谈话目的具有建设性
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无论何时，只要你感觉放松且能够观察他人行为而不会感觉受到威胁时，就可以尝试这一技巧。（会议是进行这一练习的好时机。你可以观察正谈论某个话题的两个人，而自己不用参与。）当某人不同意一个观点或似乎有所抵触时，你就要留心观察了。问问自己：“他们的抵触或不同意，有没有什么充分的理由？”使用之前提过的三个需求验证你的想法：能力感、自主权及关联性。有没有可能是其中某个需求受到了威胁？如果你参与此次谈话，你该怎样弄清楚？
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下一步是提出问题。推论的阶梯是一个非常有力的信息收集工具。回顾第三章：你会发现有大量问题可以帮助你爬下推论的阶梯，并且探索对方所说内容潜在的信仰及事实。
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在进行对话前我们通常知道对话会有困难。这种情况下，我们可以设计提问策略以帮助我们清除不确定性的迷雾。技巧在于提前准备好大量的问题，并随时准备更改方向。做好计划，但不要写下来。
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减少情绪唤醒
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情绪这个杂乱无章的灌木丛，也许是你穿越棘手谈话路上最大的障碍。尽管我们把情绪列为棘手的谈话之中的第二个因素，但在你取得任何进展前，都需要首先解决情绪唤醒问题。
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为什么情绪具有如此大的破坏力呢？因为它能使我们的思路不再清晰。这就是其自然功能（此处需要再次强调）：情绪指挥我们如何不假思索直接行动。（此处可回顾第五章中关于情感诉求的解释：情绪唤醒行为）。棘手的谈话比其他任何谈话都更需要我们有清晰的思路，而极端、负面的情绪会使人思路不清晰。
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