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原则是假设对方的谈话目的具有建设性（我们曾在第四章结尾部分提到过这一技巧）。假设对方的言行举止与其本身想法一致，且有充分理由——这些理由对他们而言是有意义的。他们试图以某种方式满足自身对于能力感、自主权与关联性的需求。同样，也要假设他们可能并不完全知道自己为何正在做这件事。
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即使棘手的谈话带来困惑感，我们也有可能做出这一简单的举动。但是如果你事先练习过这一技巧，就会更容易地假设对方的谈话目的具有建设性。
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假设对方的谈话目的具有建设性
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无论何时，只要你感觉放松且能够观察他人行为而不会感觉受到威胁时，就可以尝试这一技巧。（会议是进行这一练习的好时机。你可以观察正谈论某个话题的两个人，而自己不用参与。）当某人不同意一个观点或似乎有所抵触时，你就要留心观察了。问问自己：“他们的抵触或不同意，有没有什么充分的理由？”使用之前提过的三个需求验证你的想法：能力感、自主权及关联性。有没有可能是其中某个需求受到了威胁？如果你参与此次谈话，你该怎样弄清楚？
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下一步是提出问题。推论的阶梯是一个非常有力的信息收集工具。回顾第三章：你会发现有大量问题可以帮助你爬下推论的阶梯，并且探索对方所说内容潜在的信仰及事实。
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在进行对话前我们通常知道对话会有困难。这种情况下，我们可以设计提问策略以帮助我们清除不确定性的迷雾。技巧在于提前准备好大量的问题，并随时准备更改方向。做好计划，但不要写下来。
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减少情绪唤醒
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情绪这个杂乱无章的灌木丛，也许是你穿越棘手谈话路上最大的障碍。尽管我们把情绪列为棘手的谈话之中的第二个因素，但在你取得任何进展前，都需要首先解决情绪唤醒问题。
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为什么情绪具有如此大的破坏力呢？因为它能使我们的思路不再清晰。这就是其自然功能（此处需要再次强调）：情绪指挥我们如何不假思索直接行动。（此处可回顾第五章中关于情感诉求的解释：情绪唤醒行为）。棘手的谈话比其他任何谈话都更需要我们有清晰的思路，而极端、负面的情绪会使人思路不清晰。
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我们如何减少情绪唤醒行为？在试图影响他人前，你必须进行自我调整。首先要调整呼吸。深吸几口气，慢慢呼出并努力使呼气时间长于吸气时间。（这一技巧被称为7-11呼吸法，第七章中对此有更为详细的练习。）在对方回答你问题时，你有大量的时间调整自己的呼吸；如果你发现找不到调整呼吸的空档，那么有可能是你说的太多了！
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下面，放慢谈话速度。回顾第三章中关于控制时间的部分。控制你的声音可以有效减慢交谈节奏：降低音量、音调并减慢速度。这会给他人带来神奇的影响：人们很难去驳斥一个舒缓的声音带来的影响。但你需要练习这一技巧，以便在需要时可以信手拈来，但棘手谈话的情绪会奋力与你作对。
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在短短几秒钟内你可以调节自己的呼吸及声音。现在关注谈话的用词。如果你可以复述并重新表达对方说的话，就能释放一些不良情绪。
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例如，如果对方说“销售目标太高了”，你可以这样复述他说的话：“让我确定一下，你是说销售目标定得太高了吗？”复述对方所说的话（尤其使用疑问句时）能给对方一个反思的机会，对其进行扩展或检验。复述可以帮助谈话双方更加客观地看待问题。
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同时也可以放缓谈话速度并使谈话逐步冷静，棘手的谈话不太可能完全放松下来，但至少现在你有机会对其进行调整，使之更加顺畅。
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从冲突到协作
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协作是指共同努力，促成谈话达到期望的目标。方法之一是采用“卫星视角”（satellite view），从整体审视谈话主题。
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尝试进行“如何”的练习。技巧十分简单：我们使用“如何”开头的短语描述问题。邀请他人与你一起想出更多使用“如何”开头的句子来描述你们正在讨论的问题。如果愿意，你可以先提出自己的句子，并花些时间想出更多的“如何”短句：描述问题的不同方法，看待问题的不同角度及问题的不同阶段。如下问题有助于你想出更多以“如何”开头的短句。
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■我们这么做是为了达到什么目的？
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■你想做什么？
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■如果能做到这一点，我们能解决其他什么问题吗？
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■为了做到这一点，我们需要做什么？
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写下“如何”短句有助于你进一步使问题具体化。便利贴很有用：每张纸上写下一个“如何”短句，并收集到一起。通过这种方法使问题变得形象化，你有了更大的机会与他人协作解决该问题。
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“如何”是一种强有力的第一阶段思维技巧（此处可回顾第三章中构建思维框架部分的内容）。在第三章中我们曾探讨过四种交谈类型，“如何”短句是四种交谈类型中的第二种交谈——寻求可能性的交谈——的一部分，其效果十分明显。
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如我们所见，第三章中爱德华·德·博诺将冲突称为“对抗思维”。根据博诺的研究，对抗性思维有四种主要类型：
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