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观察周围人的经历，注意自己的阅历对观察方式的影响。要吸收对自己有利的阅历，排除那些影响判断能力和社交能力的消极阅历。要有同情心，充满激情。
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知识与积累
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掌握最佳的学习方法。其实，当我们还在母亲肚子里尚未呱呱坠地时，我们就已经开始学习了。随着年龄慢慢增长，老师、经历、书籍、旅行、指导和学历等成就了现在的我们。学无止境，学习的能力也没有止境。
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总有些学习经历是“黏人”的，它们与你形影不离，融入你骨子里。知识就是特有的记忆，就是信息的定向使用。
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运用脑海里的知识，吸取周围人的经验，将学习的过程转变为关系关节点吧！
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应急能力
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应急技能蕴藏着巨大潜能，应该与其他技能加以区分。如果有意外发生，我们会有能力处理好它，这种能力就是“应急能力”。需要强调的是，应急能力是与生俱来的，是自发性质的，一触即发，也是我们的个性标签。
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要锻炼应急能力，就要在生活和工作上寻找机会。当然，也要给别人留有余地。就像“鼓舞与激励”那样，应急能力同样需要新对策、新环境。
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优势与长处
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深入了解自己的想法观点、言行举止和喜恶。每个人都是独一无二的，思维、感受、举止都是不同的。你会用自己特有的方式去处理信息、对待感情、解决问题和与人沟通。你就是你！那些正确的思维、情感和行为，它们是自发而稳定的，这就是你的优势和长处。找出自己的优势，做更好的自己。
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通过以上六种角度去看待他人，有两点好处：第一，洞察他人性格差异的能力越来越强；第二，可以借鉴他人的成功经历，并加以发挥。
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了解意向差异会帮助你树立目标，从而明确人生方向，汤姆就是个例子。他学习了这六个角度的洞察力对行为和结果的影响，对自己有了深刻的认识：他发现自己大部分时间里都是不悦或愤怒的——因为他的工作与人生目标不符，这就造成了他与董事会、领导团队的爱恨交织。后果就是大部分时间里，他的行为举止都是消极的，对关系关节点漠不关心，更没想过要抓住它。最终，他承认自己确实很讨厌这份工作。
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对于进步，人们都“垂涎三尺”，这种渴望是本能的。只有直接与他人交往，才能有所改变。汤姆发现自己不再进步了——他待在这个职位上的时间太长了，这份工作早已不适合他了。决定离开公司时，他又构想出新点子和新产品。这就是汤姆的自我认知，以及对自己工作的认知——他的影响，是在企业垂危时力挽狂澜，而不是守着一个蓬勃、成熟的企业，这样他会觉得无聊，甚至失望。汤姆最终辞职了，为了自己，也为了公司。
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科维·斯蒂芬·R在《高效能人士的七个习惯》中提到成功人士的习惯之一就是洞察，“先去了解他人，然后再被他人了解”。[2]高效能人士乐于洞察一切。要洞察一个人，首先得注意他的一言一行，然后再去仔细研究——把注意力集中在他身上。
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朱迪斯·马丁是“甜食控”的创新与研发部门经理，他在博客中解释了柯维的观点：
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柯维强调要用心聆听对方，这比任何沟通技巧都要有用。
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如果你全身心投入到聆听对方的行动中去，恋人、下属或他人都会觉得你很有趣。
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真诚聆听，你会捕捉到朋友和同事的真实感受。[3]
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深入地洞察他人，我们会对他们产生深层次的新看法。以马克思·特罗茨为例，作为沃尔格林的一位年轻经理，他观察一位工作表现不佳的员工。他注意到，那位员工表面上工作卖力，却不会在合适的地方做合适的事。他甚至怀疑是不是她超重的身材和较大的年龄让她的反应慢半拍，因为她跟不上其他员工的节奏。
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直到继续观察后这位年轻经理才发现，这位员工看上去对新人十分友好，喜欢和大家谈天说地，但其实，她工作效率太差，已经难以在这种环境中继续待下去了，她确定顾客需求的时间花费太长了，摆放产品的速度也是很慢。在分秒必争的药品、日用品行业中，她的工作能力太差了。当时，特罗茨刚刚上任，对于员工是否工作高效还不能准确地区分。因此，他决定再观察一个礼拜。一天，他突然灵光一现，把这位员工调到了收银员的岗位。
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我在沃尔格林年会上作了演讲，提到了特罗茨的事，那场会议有七千个领导人在场，他们认为，一个经验丰富的管理者是不会让业绩较差的员工直接接触客户的。然而，一个别具慧眼的管理者会这样做。在特罗茨这样调度之后，成效显而易见。在收银时，顾客无须四处走动，这时这位员工的社交能力就派上用场了。她会很自然地询问顾客有没有其他需求，并给出建议。几个月之后，她就成了该地区最棒的员工之一。
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观察这名员工，考量她的能力，对她进行重新定位。在特罗茨的提拔下，她从业绩不良的员工跃升至出类拔萃。特罗茨目光长远，善于利用关系关节点。同样地，汤姆和员工们通过考量彼此的能力，也可以促进公司的发展。
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你的洞察力如何呢？你有没有要深入观察的人际关系呢？通过洞察，会给双方都带来益处。以下三个问题，希望帮助你思考：
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1.你和交往的对象性格磨合得如何？
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