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不难想象，企业肯定是为了从我们身上得到点儿什么，才会想方设法激发我们的社会责任感。抛开这番讥诮不谈，有一次，我看到杂志上印着一页整幅广告，上面写着几个大字“跟真人说话”，我立马精神一振。“有时候，你就是想跟活生生的真人谈谈你的钱。”我心说，还真是。“在盟友银行你就可以做到这一点，一周7天24小时不停歇。你只需要拨‘0’就能直接跟人工客服通话。这里没有复杂的电话导航，也不需要向机器人再三重复你的要求。”或许某些管理人员出于不得而知的缘故意识到了这是正确的做法，或许他们认为这是一条不错的商业策略，又或许二者都有，但不管怎么说，在技术的壁垒里实现真正的人际接触，确实有可能给你带来竞争上的优势。我们马上就会详细讨论这一点。
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假设你佩戴了一件雅致的饰物，比如一块手表。再假设它能精确地记录下你跟谁说过话、你高不高兴、你的话多不多、你俩聊了多长时间以及在那之后你又跟谁说过话。虽然这一切听起来有点儿像“老大哥”的风格，但其实我们的大脑就是这样运作的。在社交环境中，大脑可以读取另一个人的情感和细微的动作，侦测你自己的反应和对方的兴致，帮你们组织一场精湛微妙又高度协调的舞蹈。如果你向前倾，她也会向前倾；如果你交叉双臂，她也会同样照做。如果你目光闪避，她就知道你对这个话题失去了兴趣，不打算继续谈下去，她就会中止讨论，把注意力转向其他地方。不知道读者诸君还记不记得我之前提到过的“社会计量标牌”——那个由麻省理工学院的桑迪·彭特兰和本·韦伯的研究团队发明的时髦小佩饰？它能帮助我们完成大脑自动完成的工作：侦测错综复杂的社交互动，用可以分析的方式把它们全都记录下来。
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2010年，彭特兰在《美国科学家》期刊（American Scientist）上发表了一篇论文，总结了“社会计量标牌”记录的4种诚实信号：
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●模仿和同步：人会不自觉地模仿对方的微笑、点头、手势和苦笑，条件反射式地告诉对方，他们现在是一条心。
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●活动水平：从你的活动方式可以看出你的兴奋程度。
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●影响力：一个人的表情和活动会给对方带来什么样的影响。
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●一致性：流畅的谈吐和活动是自信和专业素养的标志。
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把这些社会信号全都综合在一起，你就能看出一个人是不是信任另一个人、他们喜不喜欢跟对方待在一起（而且我们现在知道了，这极有可能影响他们的生产力）、这个群体到底团不团结或者有没有凝聚力。这些都是很有价值的信息，只不过我们通常都意识不到它们的存在。这样的非语言信号大约可以预测40%的工作面试和薪资谈判的结果。桑迪·彭特兰写道：“这个比例几乎可以和某些基因组成对个体行为的影响并驾齐驱。概率太大，不容忽视。”51 尽管如此，大多数企业还是没有把它们放在眼里。
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虽然你不能在电子邮件、短信和Twitter消息里找到诚实信号的影子，但大多数人仍然把面对面的社交网络和电子社交网络当成同一样东西（就好比把一记真诚的亲吻跟电子邮件末尾的“xx”[63] 混为一谈）。已经有大量证据告诉我们，这两种社交网络的运作方式截然不同，每个都有自己的一套行事准则。比方说，彭特兰领导的麻省理工学院实验室让一群IT专家在工作时随身佩戴“社会计量标牌”。科学家想看看面对面的接触能不能让这些技术专家的工作表现更出色。事实上，他们发现还真是这样的。面对面交流的小型群体更团结，团队成员也更信任自己的伙伴。所以在他们需要帮助的时候，也更容易开口向别人请教问题，寻求帮助。结果呢？团队的工作效率也就更高了，特别是在解决复杂问题的时候，他们总能比别人更胜一筹。事实证明，真正的对话可以推进工作的效率。
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但是在电子邮件构成的社交网络里，情况却刚好相反。52 只有在规模更大、更多元化、关系更疏松的网络里，电子邮件才能派得上用场，用研究者的话说，电子邮件有助于分享“简明扼要”的信息。换句话说，如果每个人的知识储备都差不多，而且摆在他们面前的问题也没有那么复杂，那么把大家召集到一起讨论解决的办法，其实也不会带来太大的帮助。这时候，你就需要求助于马克·格兰诺维特口中的“弱纽带的力量”了：互联网有一个独一无二的能力，它可以把各类人群汇集到一起，互相填补彼此知识的空白。53
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村落效应：为什么在线时代，我们必须面对面重新连接？ 尽可能让员工在同一时间休息
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创造村落效应
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面对面接触的好处不仅体现在技术人员的身上。麻省理工学院的研究团队还把他们设计的可穿戴式传感器推广给了其他行业的雇员，包括银行职员、农场工人、医院员工和电话呼叫中心的人工客服。他们发现，无论在什么地方，愉快的闲聊都可以预测雇员的工作效率。54
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在他们调查的这么多工作场所里，我最感兴趣的还是呼叫中心，因为我觉得那是一份令人窒息的工作。雇员必须遵守严格的时间表和谈话规则，还得忍受社交隔离的痛苦，重视谈话的数量胜于谈话的质量；而且一般来说，他们在这个组织里也不可能得到太大的升迁。若论工作的乏味和不由自主的程度，这份工作堪称“21世纪的煤矿工”。
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当研究者把“社会计量标牌”分发给银行呼叫中心的3 000名客服人员之后，他们发现了一个出乎意料的规律。韦伯告诉我：“在第一阶段，我们只测量了最自然的情况。我们发现，他们跟同一个小组的队友——通常是跟他们坐在一起的人说话的次数越多，工作效率就越高。”于是，研究者决定在研究的第二阶段通过人工干预创造出同样的效果。如果改变工作流程，让小组成员有更多的聊天机会，是不是就可以提高他们的工作效率？他们根据这个假说，设计了一个实验。
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韦伯是一位年轻的计算机科学家，他在桑迪·彭特兰的麻省理工学院人类动力学实验室工作过，于2011年拿到了博士学位。他是一个喜欢微笑的年轻人，身材不高，但是很结实。他现在是一家管理咨询公司的CEO，经常用“社会计量标牌”来评估领导潜力，提升工作效率。换句话说，他实现了大多数年轻研究者的梦想：让他们的博士论文派上了大用场。
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韦伯、彭特兰和其他麻省理工学院的同事共同发明的这套可穿戴式设备，已经引起了《经济学人》、《纽约时报》、美国国家公共广播电台和加拿大广播公司等多家媒体的关注。韦伯也应邀为许多专家小组讲解了正式会议之外的员工交流和生产效率的关系——显然前一个能提升后一个。过去雇主眼中的“停滞期”，比如员工在工会规定的工歇时间聚集在咖啡机旁聊八卦，其实是提高工作效率的关键。韦伯告诉我：“一个团队越团结——也就是说，你跟团队成员的互动越频繁，它的工作效率就越高。”事实就是这么简单。
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研究者通过人工干预改变了半数客服人员的工作方式。一般来说，客服人员的休息时间是相互错开的。韦伯解释说：“所有人的工歇时间都预先安排好了，没有人会在同一个时间休息。这其实是过去遗留下来的问题。他们以前一直是这样做的，所以现在也一样。”于是，韦伯、彭特兰和他们的研究团队调整了客服人员的工作流程，让一半人都在同一个时间休息。“我们并没有告诉他们要干什么。”他说这句话时用了现在时态，仿佛他此时此刻正亲眼看着那些客服人员坐在自己的小隔间里，“我们调整了一半员工的工作时间，让他们这样工作了3个月。我们发现他们的行为出现了惊人的变化，虽然我们只改变了一天当中的15分钟而已。”
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休息时的客服人员们开始聊起冰球比赛的得分和最新的八卦，他们的工作效率明显提高了。不过，这还不是他们谈论的全部话题。就像我在上一章中提到的那对夫妻一样，社交接触的转变力量体现在各个不同的方面。他们现在终于有机会接触到跟自己有相同经历的人了——这些人就坐在他们的旁边，跟他们做着同样的工作。韦伯说：“这是一个压力重重的环境，所以跟一群人保持密切的关系就成了一件非常重要的事。或许你只是跟他们说了几句话，但是结果却跟以前大为不同。”
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不过，物理上的亲近——亲自到那里去是关键。他们还会交换工作的诀窍：“压力变小后，他们就更容易应付客户。或许有个朋友跟他们说：‘你看，我就是这么处理这个问题的。我想到了解决的办法。’或者：‘你可以这样推销这个新产品。’”就连他自己也惊异于实验的结果：改变休息时间这么一件微不足道的小事，也可以带来如此巨大的影响。
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在实验结束之后，银行呼叫中心的经理调整了所有人的咖啡时间——结果也取得了成功。其他人——比如他们服务的银行客户，发现客服人员在沟通时变得更真诚了，他们的工作成绩也远比从前更好了。桑迪·彭特兰说，后来这家银行的全部10个呼叫中心都调整了工歇的时间（影响了25 000个雇员），结果后进团队的工作效率提高了20%以上，所有团队的工作效率平均提高了8%，客户满意度更提高了10%以上。根据这些数据，银行预估自己能增加1 500万美元的利润。55 “我们的数据证明了细微的改变可以带来巨大的影响。”
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关键就在于员工的社会交往。如果员工充分地融入了所属的团队，融入了自己的公司，出色的经理人当然知道这一切的价值。有意思的是，员工在闲聊时究竟说了什么，其实无关紧要。短信和电子邮件也不能代替面对面的谈话。你必须真的在那里才行。
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