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成员的特质与目的 一个团队形成的时候，每个成员都已经有自己的特质。每个人都有不同的态度、价值观和信念，而这些特质如何互相混合会影响成员参与和互动的状况，最后又影响团队生产力和成员满意度。
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在有效率的团队里，成员之间互相合得来，所以兼容性非常高，但这并不一定表示为了让团队工作有效率，成员就必须具有相似的态度、信念与价值观。虽然这种“成分均匀”的团体内气氛往往更和谐，而成员彼此非常不同的“成分混杂”团体内往往较容易发生冲突，但是“成分混杂”的团体常比“成分均匀”的团体更具生产力。
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因此，我们的目的是恰当地混合不同的成员，或是促进团队的共同成长，以兼顾成员满意度和团队生产力，而这就非常依赖于领导者的个性与风格了。其实，只要整个团队同意并接受领导者，成员之间的兼容性就可以大大提高。
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在一个有效率的团队中，所有的成员都接受团队的目的与工作以达到共同的目标。不过大多数人在进入团队时，往往也怀有某些个人的目的，或称为“隐性议程”。“隐性议程”的项目如下：
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想让某人另眼相看（如上级主管）
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维护所属团体的利益
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利用团队开会的时机“压制”对手
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掩饰自己的能力不足或以前的过失
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结盟
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利用团队开会的时机表现一番
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个人的目的和团队的目的当然不可能每次都同时被满足，因此成员自己必须找到一个平衡点。每个成员愿意为了团队牺牲多少个人的目的取决于许多因素，而其中团队的凝聚力扮演了很重要的角色。
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成员的地位与角色 一个团队形成的时候，理论上每个成员在团队中的地位都相同，但是每个成员在其他成员眼中也有一个已经存在的地位。比如说，假设政府成立了一个特别委员会，目的是讨论减少交通事故的办法，每个成员都是因其专业学识被选进来，但是成员之间在年薪上势必会有差异，而有些人甚至还没开口，在大家眼中就已经是充满影响力的重量级人物。
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每个成员也会觉得自己在团队中有个特定的角色要扮演，如激励大家采取行动、调解纷争、理性思考等。
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另外一个重要的因素就是成员间原本就已经存在的联系或友谊。几乎总是有些人在团队形成之前就已经互相认识了，而这些之前进行过的沟通，其质量与程度都会影响到当事人在团队中的行为表现。每个人不管有意识或无意识都会设想自己应该有的表现，但在决定自己在团队中的行为表现时，每个成员都要先自问下面这三个问题：
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我在这个团队中是谁？我扮演什么角色？其他人期望我扮演什么角色？我是该多听少说，还是该去领导？我在团队中是代表其他人，还是只代表我自己？谁会来评判我的行为表现？
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团队中的“影响力”分配状况如何？谁可能有影响力？什么样的影响力？我想要改变这个状况吗？如果是，该怎么改变？
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我个人有什么需求和目的？它们和团队的需求与目的一致吗，或者至少不互相矛盾？如果不是，它们应该要一致吗？如果我个人的需求与团队的需求互相矛盾，怎么办？我会牺牲哪个需求以满足另一个需求？
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环境变量
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自我检查
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工作环境会如何影响团队？
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工作环境 “不可控制的变量”中，最简单的一个就是工作环境，但是它对于成员互动与工作表现的重要性却常常被忽略。
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距离缩短时，互动会增加。如果大家坐在一个大房间里，彼此相距很远，凝聚力就很难产生。如果把领导者或主席的座位特意跟“其他人”分开，也会阻碍互动，并鼓励领导者采用权威式的领导风格。成员常倾向于跟坐在周围的人结盟，而跟桌子对面的人起冲突，因此明智的领导者会让意见不同的人坐在桌子的同一边。
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团队开会的地点也扮演一定的角色。如果是在主管的办公室开会，成员之间固有的地位差距可能会更凸显出来，但是如果在一个“中立”的地点开会，这种地位差距可能就不会那么明显，让大家可以觉得自在一点。
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