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限制讨论的范围；
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确保大家的发言不离题，一次只让一个人说话；
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保持中立，绝对不要跟团员争论；
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确保大家了解眼前的状况；
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不时总结目前讨论的结果，每讨论完一个事项后就总结一次。
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引 导
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主席自己虽然要少发言，还是要负起“开场”的责任，并确保大家依照正确顺序讨论各议题。不少人就常在真正了解问题之前，就急着提出解决办法。主席应该引导大家按照这个顺序讨论，并在需要时介入，提出新想法、厘清之前提出的意见、总结、提醒大家可能的后果等。主席在引导大家讨论一项议题时，有四个基本步骤，这也是解决问题的程序：
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帮助主题和问题：定义要清楚明确，有需要时或间隔一段时间就重复说明一次。
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交换和发展想法：取得证据并阐释之，然后构想解决的办法。
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评估各种可能的做法：确定有哪些可能的做法，预想各种做法的后果（时间、花费、资源、政治后果）。
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选择一个做法：最好是大家共同决定的结果，决定“谁？”“哪里？”“何时？”“如何？”，确定每个人都知道自己的责任。
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刺激讨论
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我们在第8章讨论过“头脑风暴”的做法。它可以刺激新想法，鼓励安静的成员也发言，但并非永远都是最合适的做法。
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主席应该不时提问题，以刺激大家的想法。第6章探讨过的各型问题，除了可以用于会谈，也可以用于开会讨论。问问题不仅能刺激想法，也能用来控制讨论的方向。比如说，问个问题来打断喋喋不休的成员，然后请其他人发表意见，像是：“你提出来这一点很有意思。托尼，你觉得呢？”
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以下是刺激讨论的方法：
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注意问题的问法，避免“是”或“不是”的答案；
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问题要简短、直接；
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用词简单；
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问题要与主题直接相关；
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问题里只有一个重点。
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处理“隐性议程”
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主席应该让讨论维持在客观、就事论事的层面，不能让讨论演变为成员个人之间的冲突。隐性议程、成员之间彼此竞争、情绪化的发言都应该立刻妥善处理，否则社交与情绪考虑反而会成为会议的焦点，而忽略任务本身。比如说，请成员就笼统的泛论举例，就可以引导成员就事论事，但是在“维持团队”这个部分你可能还需要别人的帮助。研究结果显示，团队中的“精神领袖”常常并不是官方指派的领导者。
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作出决定
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