1702605770
和隐私自我相对应的“展现的自我”是一个公开的形象，就是我们要别人看我们的方式。这个展现的自我，有时候叫做一个人的“脸”。在大多数例子中，我们尝试创造的展现的自我，是一个已经被社会承认的形象：勤勉的学生、可爱的同事、尽责的员工、忠诚的朋友等等。社会规范常常在觉知的自我和展现的自我之间创造出一条鸿沟。例如，表2—4秀出自我概念类似的男女大学生，但他们的公开自我有许多的差异——不同性别的隐私自我和公开自我也有所不同。
1702605771
1702605772
你可以试想一下，看看一个开车的人公开的和私下行为的不同，想象一下她或他单独在车子里面时是不是会做一些在公共场合无法被接受的动作。我们大家都在别人看不到的地方做一些私下的行为，我们不会在公开场合做那类动作。只要回想一下当门锁着时你在浴室镜子前的样子，你就会明白公开的和私下的行为之间的不同。如果你知道有人在看，你是否会有不同的表现呢？
1702605773
1702605774
1702605775
1702605776
1702605777
认同管理的特征
1702605778
1702605779
现在你了解什么是认同管理了，我们可以看一下认同管理过程的一些特征。
1702605780
1702605781
我们致力于建构多元认同 如果你以为我们每一个人只是用自己的管理策略创造一个认同，这想法就太单纯化了。即使只是在某一天的过程中，大部分的人仍表现出多样的角色：“有礼貌的学生”、“打趣的朋友”、“友善的邻居”、“有用的员工”……而这只是很小一部分的例子而已。
1702605782
1702605783
建构多元认同的能力是沟通能力的元素之一。例如，讲话的风格或甚至语言的本身，都可以看出一个人是如何建构他的个人认同的。我想起一个黑人同僚，他也是一个南方浸礼会牧师，这个聚会中的大多数成员都是黑人。在校园中演说时他表现出很典型的教授风格，但有次我拜访他去听他在星期天讲道，结果发现了他与平常完全不同的、非常有活力而夸张的一面。相同地，有学者指出，在美国的拉丁美洲人会使用两种语言来进行表达。当他们决定用英语或西班牙语时，是出于在特定的对话情境中他们想要寻求认同的类型而作出的考虑。
1702605784
1702605785
我们有时甚至会觉得同一个人有截然不同的两种个性。随着你的成长，你和你父母的互动必然也会对你自己的特性加以改变。有时你的行动脉络像一个负责任的成人(关于这辆车你可以信我)，但在另一个情况下你可能像一个无助的小孩(我找不到我的袜子)。基于不同的关系脉络：朋友、爱人、工作伙伴、爱责骂的批评家、认错的孩子等等，我们转换着各种不同的行为。
1702605786
1702605787
认同管理是合作的 社会学家欧文·高夫曼(Erving Goffman)用一种戏剧性的隐喻来描述认同管理。他认为我们每个人都是编剧，会创造角色来对我们希望别人如何看我们加以反映。我们会把这些角色表演出来。但这不像一般意义上的观众，我们的“观众”是经由想象创造出来的，这些观众所拥有的特征是由行动者所虚构出来的。与认同相关的沟通可被视为我们和别的演员合作的戏剧过程，是一种即兴创作的场景。
1702605788
1702605789
你可以试着想象你在与朋友沟通和与家人沟通时表现出的不同，来思考认同管理的协同事实。例如，想一想当你不在家而他们忘了帮你转达一通电话留言时，你会如何有技巧地抱怨以避免让自己听起来像一个唠唠叨叨的人(你想当一个“好人”)，以及避免让对方在这件事中感到尴尬(避免让别人感到把事情搞砸了)。如果你的苦心被接收了，对话可能是：
1702605790
1702605791
你：“对了!珍妮跟我说她昨天打电话给我，如果你写了纸条，我想我大概是没看到。”
1702605792
1702605793
某人：“啊呀!对不起啦，我本来打算写一张便条的，但我一挂上电话，就赶去上课了。”
1702605794
1702605795
你(用和善的声音)：“没关系啦!只是以后如果你留张便条，我会很感激的。”
1702605796
1702605797
某人：“没问题。”
1702605798
1702605799
在这个对话中，你和某人都同意对方对认同的看法，这个对话进行得非常流畅。想象一下当某人不同意你的角色是“好人”时，结果将如何的不同。
1702605800
1702605801
你：“对了!珍妮跟我说她昨天打电话给我，如果你写了纸条，我想我大概是没看到。”
1702605802
1702605803
某人(辩护地)：“啊呀，我忘记了!不过这也不是很重要的事，人不是永远完美的嘛，你知道的。”
1702605804
1702605805
你的第一个念头“很好!保全面子的人”被拒绝了。在这一点，你可以坚持继续扮演原来的角色：“喂，我不是对你生气，而且我也知道人不是完美的啊!”或者，你可以试着转换新的角色为一个“对不公义防卫的人”，用一种气愤的语气回应说：“我从没说过我是完美的，而且此时此刻并不是要讨论我。”
1702605806
1702605807
就像这个例子说明的，合作并非指同意相同的事情。电话留言这种小争执可能迅速变成一场大战，你和某人都采取参与战斗的角色。这里的重点是，实际上所有的对话都提供了一种竞技场，在回应别人行为时，沟通者就在建构他们的自我。就像你在第一章读到的那样，沟通并不是分离的，不能分隔成单独的一件件事件。事实上，某一刻所发生的事，是由两人长期关系累积的各种经验而导致的。
1702605808
1702605809
认同管理可以深谋远虑或者不知不觉 现在，你可能会反对认同管理策略上的观点，声称你的大部分沟通都是自然的，而不是处心积虑地企图用某些方式保护自己；但是你可能也会意识到你的一些沟通伴随着一种要管理你的认同的有意识的企图。
1702605810
1702605811
毋庸置疑的是有时候我们会察觉到自我管理压力的存在。大部分工作面试和第一次约会都是很清楚的谨慎自我管理的例子。而在其他一些例子里，我们的认同管理行动也会不知不觉地在小众之前公开表现出来。例如，某实验中，当实验组的人在有别人在场的情况下吃到太咸的三明治时，会表现出嫌恶的表情；而当他们独处时吃到相同的三明治，就并没有什么表情。其他的研究显示，沟通者只有在面对面坐着，也就是说他们的表情可以被其他人看到的时候，才会进行表情的模仿(例如：微笑或回应其他人信息的表情)，当他们用电话交谈，也就是他们的反应不会被看到时，就不会有相同的反应。这类研究认为，我们大部分的行为带有传送信息给别人的目的，换句话说，就是在做认同管理。
1702605812
1702605813
前面所描述的实验组的人，并非有意识地想“有人在看我吃这么咸的三明治，所以我要做个表情”或“因为我是面对面的谈话，我应该借着模仿我谈话伙伴的脸部表情，来表示我是同意的”。这类决定常常是立即而不自觉地发生，或者是在我们意识知觉之外的反应。同样地，许多我们每天例行的活动并不是经过高度策略性的思考决定的，反而是依赖我们以前的经验而发展出来的“脚本”。你可能会在你熟悉的情境中选择你的各种角色，以便管理你的认同，例如与陌生人交易、在工作上和客户谈判、和家庭成员互动等等。你会发现自己在这些熟悉的情境中可能常常会“掉进”角色之中。只有当这些角色不适合的时候，你才会慎重地考量你需要进行的反应。
1702605814
1702605815
认同管理会因为情境而有所不同 我们有意识地管理自我认同的程度，会随着不同情境而交替变换，这并不令人惊讶。在人际关系的早期阶段，我们中的大部分人都会努力工作，以给别人一个所期望的印象。我们会特别想要寻找能提供出我们所重视的意见的人。回想一下你曾经的某次应征面试中你是如何试着要让老板印象深刻的，你就能明白你是多小心地表现自己的了。同样的原则也可以运用在求婚情境中。又例如，男孩和他们觉得有吸引力的女孩讲话时与和比较没有吸引力的女孩讲话时个人表现完全不同。但是，在我们比较了解的人面前，我们就不会在印象管理上下这么多苦心了。性别也造成了一些不同。研究显示，面对比较亲近的同性别友人，我们会比较不在乎认同管理；而对于不亲近的人，不管我们了解他们多少，无论同性或异性，我们都反而比较在乎认同管理。
1702605816
1702605817
自我管理程度有个体差异 有些人对自己的认同管理行为比其他人有更多的知觉。具备高度自我监控的人有一种注意自己行为和其他反应的能力，会懂得调整沟通方式以创造他们想要的印象。相对而言，低自我监控的人不会注意到他们的沟通行为所创造出来的印象，忽视这些沟通行为所显示出来的想法和感觉。
1702605818
1702605819
当一个高度自我监控的人有不少好处。会注意自己行为的人通常是优秀的行动者，他们能创造出自己想要的认同。无论他们处于什么样的状态——觉得无聊也好有趣也罢，都能表现出很有兴趣的样子，这些都使他们可以比较流畅地控制社交情境。然而，成为一个极端高度的自我监控者在这些优点之外，也有一些潜在的伤害。这些人惯于分析的本性使得他们无法经历事件的完整经验，因为他们的注意力总是要分开来关注事情的不同角度。高自我监控者有能力去行动，却很难说出他们真正的感觉为何。事实上，因为高度自我监控者常常改变角色，他们可能很难了解他们自己真正的感觉。