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当间接沟通是文化常态时，寄望直接取向能够成功就是不合理的期待了。当人们从不同的文化面对一个冲突时，他们的习惯沟通类型就不会那么顺畅。美国的丈夫和他的中国妻子便可能会碰上这类问题：丈夫试着直接在口头上质疑妻子（一如在美国的典型），导致她变得暴力、防卫或从讨论中完全退缩，另一方面，妻子会试着经由心情的改变和眼神的接触（典型的中国文化）来展示她的不愉快，这却不会被丈夫注意（或无法理解）。无论是“他的方式”还是“她的方式”都无法运作，而他们也无法看到任何“和解”的可行方式。
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美国人也不必跑到亚洲去观察在冲突议题上的文化差异，直接去美国城市的希腊区走一圈，当无意间听到当地友人的对话时，很可能会以为自己目击了一场争吵。
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一个比较美国和意大利幼儿园儿童的研究显示：意大利儿童喜欢的消遣之一是反驳对方，他们称之为“讨论”，而美国儿童称之为“争执”。相同地，其他研究显示出，东欧地区的蓝领阶层犹太人会把辩论作为社交的手段。
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在美国境内，沟通者的种族背景在他们对冲突的想法中也扮演了一个重要角色。当团体成员之一的非裔美国人、墨西哥美国人和英裔美国人大学生被询问有关冲突的观点时，一些不同的差异便显现了出来。例如，英裔美国人看起来更愿意接受冲突是关系本质的一部分，而墨西哥裔美国人则会强调冲突的短期和长期危险。
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一些研究主张我们冲突的方式在一定程度上是由生理所决定的。再者，学者主张一个人的自我概念比其文化对冲突方式有更大的影响。例如，一个在不重视冲突的环境中长大的自信人，比起冲突多发环境下的不自信的人会有更多的攻击反应。最后，我们每一人处理冲突的方式其实都是一种个人选择，我们可以选择沿用无效的方法，也可以改为使用比较建设性的路径。
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沟通的艺术：看入人里，看出人外（插图第12版） 11.5 建设性处理冲突的技巧
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本章前述合作的双赢冲突解决模式，比一输一赢或双输模式更为有利。然而，为什么大多数人都很少用这个模式？可能有三个理由：
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第一个理由是缺乏洞察力。有些人太习惯于竞争，他们一直误认为他们要赢就必须打败对手。
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另一个让人们不去寻找双赢模式的理由是，冲突经常涉及情绪事件，人在情绪中经常像打仗一样剑拔弩张，而忘了可以暂停下来思索其他更好的策略，因为这种情绪反映使得建设性的意见很难被提出。所以，有必要在冲突情境和不断上升的防卫性螺旋中把自己从攻击性的言语中抽离出来。从一数到十在此时是个不错的建议，在你仔细思索一下之后，就可以进行建设性的行动而不是被动做出导致双输结果的反应。
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第三个少用双赢模式的理由是他们需要对方的合作，你很难跟一个一直想要把你打败的人进行建设性的协商，在这种情况下你最好要发挥三寸不烂之舌来让对方了解，一起合作才是同时满足双方的最佳之道。
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接下来的篇幅里我们将描述一个方法，可以提升你使用合作模式来解决冲突的机会。当你阅读下列步骤时，请同时想象将这些步骤运用到一个目前正在困扰你的问题上。
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确认你的问题和未满足的需要
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在你大吵大嚷之前，很重要的是你必须了解问题所引起的冲突是属于你个人的。不论你想要退换一个不满意的商品，抱怨邻居发出噪音使得你的睡眠被打断，或请求你的雇主改变你的工作条件，都是”你的问题“。为什么？因为在每一个例子当中，“你”是这些问题的“所有权人”，你才是那个不满意的人。你是那个已经付钱给不满意商品的人，卖出商品给你的商人乐得可以好好使用你所付的钱。你是那个被邻居的噪音吵到无法睡眠的人，他们可是日复一日，一如往常。你是那个为了工作条件而心生不快的人，而不是你的上司。
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确实了解到这是“我的”问题，在你要面对冲突对象进行磋商的时候，可以带来很大的不同。你将会更以描述的方式来说明你的问题，而不是用情绪性或评价性的方式行动。这样不只能更精确地处理问题，而且可以减少防卫反应的机会。
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在了解问题是“我的”之后，下一个步骤是去定义使你未满足的需求。例如，在狗吠叫声的例子中，你的需求也许是获得没有中断的睡眠或阅读。
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有时定义你的需求并不像它表面上看起来那么简单。隐藏在表面内容之后，议题经常与需求息息相关。看看下面的几个例子：朋友很久之前跟你借的钱，却一直都没有还给你。你在这个状况的表面需求可能是去讨钱，但仔细想一下似乎又不只是这样，甚至你主要所希望的可能是：要不回来这笔钱也无所谓，但你想要争回一口气，以表达你此时的想法一-别想再占我的便宜，我可不会再上当了。
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等一下我们就会看到，定义自己真实需求的能力在解决人际问题上扮演了一个关键的角色。现在要记住的重点是：在你对你的伙伴说明问题之前，你必须要非常清楚你没被满足的需求。
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订立约会
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破坏性的争吵经常开始于在起始者当面对抗时他的伙伴并没有准备好。有许多时候，人们的心理状态并没有准备好要去面对冲突，也许是太疲劳，在必须花时间的事情上太过匆忙，为了另一个事情焦躁不安或身体不适。在这些状况下，没有事先通知，而要一个人”跳“进来全神贯注于你的问题上是不公平的。假如你坚持如此，你将会面临非常难堪的争执场面。
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在你对问题有了清楚的想法时，试着要求你的伙伴和你一起解决它。例如“有些事情困扰着我，我们可以谈谈吗？”假如这答案是“好”，你就可以更进一步；假如当下不是切人问题的适当时机，就再找一个你们双方都合意的时间。
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描述你的问题和需求
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当你的伙伴不知道你为什么沮丧及你需要什么时，他不可能满足你的需求。因此，把你的问题尽可能地说清楚，传达一个完整又正确的信息是十分重要的。最好的方式还是使用第十章所说的肯定式的清晰信息的方法。仔细注意一下这个方法在下面例子中的良好效果：
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例1
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