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“当然，但那些稍纵即逝。”
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在他的公司赢得一个工作位是困难的，当默克向我介绍面试的流程和标准时，我甚至觉得他的挑剔超过了苹果和谷歌公司。他设计了严苛的录用制度，但是，这反而抬高了公司的品位，让加州的各路学子为之心神动摇。
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默克不但在公司设置了超出人们想象的奖励制度，还对于梦想的回馈给予了充分的实现空间。比如他在一次例会上说：“未来三年，我们的任务是让每一个人都成为老板，只要你为公司提供能够促进巨大增长的经营计划，你将立刻成为管理层的一员，从公司拿到一部分股权。”
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然后，他的承诺就变成了公司制度的一部分，这使他的手下无形中提高了工作投入的程度，使他的慷慨和伟大再次出现在员工的饭后谈资中。他轻易地让人们兴奋，并使他们深信不疑。
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但是，你能想象到这全是假的吗？至少不完全真实。梦想的洗脑让人成为利润的祭品，而这是在人们自愿的前提下发生的，就像一对爱人幸福地走进婚姻殿堂，还接受了众人的祝福。
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在另一家利润同样很高的公司，我看到的情况却是，员工的离职率非常高，不到两年时间，已有四位管理层要人离开，还更换了45%的部门经理。在这里有残酷的激励制度，但问题出在这家公司只是采用了金钱去驾驭员工的劳动，没有进行精神上的动员和洗脑。
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只给钱是赢不到忠心的，钱只是生活的必需品，却不是让人幸福的充分条件。
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“有时候，你的一个微笑，一个动作，给他的鼓舞远比一个红包更大。”
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“为什么这么说？”
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我对这家公司的总裁说：“无论处于什么情况下，每一个人都需要得到认可，包括他们的想法。我有一个习惯，召开会议时，不管手下的方案多么不伦不类，异想天开，或者荒诞无比，完全没有可行性，我都会大加赞美，交给助手并公开告诉他，这份方案很重要，对公司非常重要，我们将会深入讨论。”
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他若有所悟地说：“这是人们要赢得的东西，所以他才会感恩。”
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我对他讲了一个故事来形象地描述这一点。一位老农在喂牛时，为何把草料铲到高处，而不是放在地上让它吃呢？答案是：在草质不好的情况下，如果放在地上，牛就对它不屑一顾，但如果放到让它只能勉强够得着的高处，它就会努力地去吃，吃得津津有味，而且一直到把全部的草料统统吃个精光，还会觉得意犹未尽。
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我们在全球做了一项调查，包括了上百家知名公司，虽然每个公司的核心理念和制定的梦想并不相同，但每个公司都将自己的核心理念细化为可执行的细节，融入并渗透到员工的工作中去，从而在员工的内心激活他们梦想的细胞，并为之疯狂地奋斗。
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可以说，世界级公司的竞争就是理念与梦想的竞争，而理念的竞争同时又是一种关于细节的竞争。只有梦想远远不够，还需要在可执行的细节方面得到前所未有的强化。
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比如，在调查中，全球著名的LG电子和戴尔公司，作为迅速崛起并对公司理念高度重视的代表公司，让我们获得了更多的也是极为重要的参考价值。
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每个新加入LG电子的新员工，无一例外地会感受到LG电子扑面而来的理念宣传。在楼梯的各个醒目的拐角，都会贴有关于“革新”理念的标语，如：“革新是核心！执行是根本！”“人才是关键！业绩争第一！”
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在办公室的墙壁上挂有每个事业部门每年的业绩挑战目标销量，每个员工抬头便可以感受到沉重的压力。另外，用“口号LG”来形容LG一点都不夸张，整个集团的口号是：“Great Company，Great people，Great LG！LG！LG！”（伟大的公司，伟大的员工，伟大的LG！LG！LG！）各个部门也有自己的口号。
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而在以“求胜”为核心理念的戴尔，他们不断强调10％不可能，30％可能。这就为员工的梦想指明了操作方向。
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戴尔的一位主管对我说：“首先我们会制定目标，制定目标的参照系不是戴尔自己的历史业绩，而是要在IDC（全球著名的IT及电信行业市场咨询和顾问机构）公布数据的基础上进行加权。比如说，市场平均预期增长是10%，戴尔的习惯就要将目标定到增长30%。”
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在制定目标的基础上，戴尔会把目标分解到每条产品线、每个礼拜、每一天、每一个人身上，并在每个月的电话会议中分类别地评比，整个区域的客户服务中心可以分为几十个功能小组，比如台式机、笔记本、质量控制、财务管理等等，这些小组和全球六大生产基地的同事一起评比，通过和别人对比，找出自己的差距。
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当我们重新审视这些公司的发展之时，我们会发现，理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比梦想的本身重要得多，细节的设计对公司理念切合程度正是反映了这种重要性。
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著名公司的员工“洗脑”方式：
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●员工纪念碑——没有人被遗忘
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美国佐治亚州Synovus公司推行“鼓舞型”员工文化，以至于投资一亿美元在溪边小路的路砖上刻上了公司所有员工的名字。公司总裁每月要同25名员工共进午餐，每位员工还会收到标有总裁通讯地址的五个贴了邮票的信封，以鼓励员工积极提供反馈意见。
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●自由承诺——“最佳雇主”的慷慨
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