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较低层次的欲望的实现会给人们带来满足感，如同解决温饱一样；较高层次欲望的实现带来成就感，这通常伴随着人们价值观的体现。
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无论是哪种层次的欲望，作为应对者的个体，我对人们的忠告是，你必须掌握好“度”，学会“适可而止”是最重要的。中国人有一句话：知足者常乐。懂得控制欲望，就能减少外界的各种信息、诱惑对于自己的洗脑；反之，就容易被名利之心捕获，轻易地掉进洗脑者的逻辑，成为市场的奴隶或者强者的棋子。
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对于欲望永远不知满足的人，他们就算生活在钱堆里也不会享受到一丝快乐。这就是有的人取得了成就，却得不到最基本的、最低层次的情感满足的原因。
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这所有的问题都可以回归到一个支点上：需要的满足。
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人与人之间的关系，就是维系在“满足需要”的平衡点上。我付出，你回报，你来我往，彼此相互索取。这时，能量是流动的，双方的心都得到滋养。需要总是与被需要在一起，欲望就是在“需要”中产生，在“被需要”中得到满足。
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需要或欲望总是逼迫着你去建立各种复杂的人际关系，在人际关系中寻到一条解放欲望的道路，并且在与人的攀结中满足自己不停产生的各种欲望，这是一条没有止境的道路。
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洗脑术：怎样有逻辑地说服他人 惩罚和奖励：残忍无情的加减法
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如果我们将人才作为衡量业绩高低与好坏的领先指标（虽然事实的确如此），那么，有一个很明显的问题：如何准确地判断出那些天生的人才？
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如何了解各类人才的独特品质？
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而我们又如何培养和管理这些特殊的人才？
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如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准，就像财务数据一样有着具体、可经证实的指标？
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人才管理大师首先会着眼于人才的不同特点，了解他们的欲望和他们对于事业的不同需求，然后再考虑为其制定绩效的标准。理由很简单，因为人才能够创造绩效，而绩效却无法培养人才。简单地满足或惩罚他们的欲望，并不能根本上控制他们，只能创造一种约束的环境而已。对于自己的利益无法做出保障，甚至还有可能制造一种冷漠无情的、纯粹基于利益的协作关系，这是非常不美妙的开端。
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所有企业的成功都源于好的人才以及由此制定的惩罚和奖励关系。好的管理者必不可少，因为他们能够着眼全局，评估哪种风险应该担当，哪种风险应该规避。
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在了解其特点的基础上，无情的奖惩规则才真正具备价值。对于那些完成指标的人及时给予奖励，相反，犯了错误的人则要进行毫不通融的惩罚。
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这便是利益的加减法，它构成了公司管理中最重要的奖惩体系，所有的成功企业都在这么做，没有任何例外。
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●摩托罗拉的“大棒考核”
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在摩托罗拉，有一张表格是用来考核员工是否符合公司行为规范，是否符合摩托罗拉人标准的。
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在这张绩效考核表里，没有分数，只分成不同的等级，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上无休止的争论。
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摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（Business Goals）；一部分是行为标准（Behavior Standard）。这两部分组成了员工的全年绩效目标，同时相辅相成、互为补充，为员工的绩效提高和组织的绩效目标实现服务。
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类似这种绩效考核表格，运用于很多公司的考核体系中，并形成不同规范。位于A区的无疑是公司最需要的员工，而位于B区的则是公司需要淘汰的员工。
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位于C区和D区的员工需要每个公司选择，选择的标准就是公司价值观的展现。如果更注重追求业绩的公司，则会偏向把C区的员工留下来作为培养的对象，比如像思科和朗讯这样的公司。如果是要求员工行为与公司高度切合的公司，则会选择D区的员工作为培养的对象，比如摩托罗拉。
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在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉的人力资源也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁去精确地权衡，因为这样既耗费时间，也偏离了考核的方向。绩效管理致力于提高绩效和推行公司行为习惯，这样就超越了薪酬管理服务本身的价值。
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●惠普：如何给予员工“胡萝卜”
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