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“首先必须学会做一个惠普人，然后才是做事，只有真正融入到惠普的公司文化理念，和公司达到很高的切合度，才能在惠普真正开展工作。”这是专职老师的教诲。
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那怎么样才能算是已经成为惠普的员工呢？“只有你的想法接近或者超越领导的想法，”郭崇华解释说，“进入公司后，每个新员工都会在上司的帮助下，确立一个融入惠普工作的目标。如果某个目标需要完成5个方面的内容，开始阶段你只能完成2个方面的内容，但是在上司的帮助下，通过一段时间后你能完成4个方面的内容，那么你就开始慢慢地步入‘惠普之道’。”
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“当然，如果你通过不断摸索，加深对惠普的认识，达到或者超越上司的想法，你就真正成为惠普人了。”而惠普的每一级员工都是这样通过上司的类似考核，来衡量是否真正成为惠普人。对于完美切合“惠普之道”的员工，每个部门的经理都会给自己的下属适当的奖金。惠普把奖金发放权下放给每个经理人，他们可以在“适当”的时机对优秀的下属进行奖励。
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在惠普，“适当”这个概念也需要认真体会，比如出差报销，如果当地生活水平是平均每餐饭20元，那么你花10元～30元之间都可以算作适当，但如果超过100元，虽然上司不会追究，却不符合公司的理念了。
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奖励需要分批进行，而不是一次给予
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有一个人想要测试猴子究竟能够跳到多高，于是他把一根香蕉系在猴子正常跳跃就能够得到的位置。第二天的时候，他把香蕉向上挪动一厘米，第三天再向上挪动一厘米。就这样，他每天都把香蕉向上挪动，他发现，猴子跳得越来越高，直到最后再也无法够到。
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如果香蕉总是吊得很低，那么猴子就只能跳得很低，并且永远也无法跳得更高；如果香蕉放得很高，那么猴子只需要一次尝试就会放弃，潜力也不会得到发挥。
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在管理心理学中，奖励是作为对人的某种行为的肯定与表扬，使人们能够保持这种行为的一种促进手段。惩罚，则是通过这种手段使人们服帖、受辱或以苦行赎罪。
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奖励和惩罚作为管理常用的手段，能起到调动人们的积极性，鼓励正确行为，抑制不当行为，增强凝聚力、战斗力的作用。
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但是奖励是要讲究方法的。正确的奖励才能够产生积极的作用。
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很重要的第一点：奖励应当分批进行。不能将所有的奖励一次性给尽。道理很简单，一次性给了最大的奖励，之后需要更大的奖励才能激励员工的这种行为。一旦无法满足，会让员工产生懈怠和不满情绪。
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比如，当你准备对你的管理对象施以恩惠的时候，你应当今天给一点鼓励，明天再给点甜头，让他感觉天天有奖赏，就会很卖力地工作。可是如果你将所有的奖励全都拿出来，热情地一次性地发放给他，尽管他当时非常兴奋，对你感恩戴德，但之后，在很长时间内对方没有收到任何奖励，在心理上便会产生断奶效应。
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他会非常地恼怒，我付出了同样的努力，你为什么不给我好处了？
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作为管理者，你要重视人们的这种心理特征，学会适时和适量地奖励，而非想起就给，更不能视心情而定。
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第二点，我们给予他人的奖励应当具有及时性。不及时的奖励对有贡献者如同惩罚一样，对无贡献者却是一种懒惰心理的助长。
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你可以试想一下，手下的员工非常努力，做出了很好的成绩，他们不断地努力工作，期待让公司的效益越来越好。比如他们在今年做成了几个非常重要的项目，创造了上千万美元的收益。但是事情已经过了若干年，你再拿出一些钱来去奖励他们，成效肯定不好。
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而且经常拖延奖励的时间，一定会造成手下纷纷离职。他们不会等你太长时间，往往在项目完成时，就在渴望你给予他们绩效的满足。所以及时并恰当的奖励，才会使得工作人员的积极性和创造性得到极大的激发。
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惩罚应当具备“一次性”和“时效性”
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惩罚与奖励总是相对的，惩罚的作用在于矫正和规范，从而使得个体行为与集体行动相一致。
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惩罚应当是一次性的，并且力度要到位。反复重复的惩罚会致使受罚者产生“疲劳”，形成对惩罚的“抗体”，最后逐渐变得不在乎，甚至无动于衷。所以，惩罚必须是一次性的，能够做到一次惩罚终身难忘，惩罚的目的就达到了。
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惩罚同样具有时效性。即惩罚必须及时，过了很长时间再翻出来算账，已经失去了意义，甚至会被误解为打击报复，这是管理者应当全力避免的！
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不同的奖惩制度会有不同的风气
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有七个人住在一起，他们每天分一大桶粥。问题是，每天的粥都是不够的。刚开始，他们用抓阄的方法来决定谁负责当天的分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
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后来，他们决定要推选出一个道德高尚的人出来分粥。但是有强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
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之后有的人提议组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，这样的结果是，双方互相攻击扯皮，最后粥吃到嘴里全是凉的。
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