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我们的这些做法已经成功地运用在了数不清的各种情况当中，从洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）到博士公司（Bose），从普华永道（PwC）到美国海军。洛克希德·马丁公司的研发主管布伦特·西格尔（Brent Segal）曾经表示：
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我曾经反复跟公司的副总裁提议改变一个大型项目的实施过程，结果谈话陷入了僵局。在培训课上，我发现我在这些谈话当中表现得傲慢自大，不可一世，我决定让自己静下心来，开放胸怀，努力倾听。就在第二天，我跟他原定15分钟的谈话延长到了45分钟，并且最终敲定了这件事。
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正是这样的一些事例激发我们写下了这本书。当谈话不再是障碍的时候，一切都有了可能。
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高难度沟通：麻省理工高人气沟通课 总结6
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·重启谈话始于承认我们的问题，并且为我们导致了僵局而道歉。
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·我们有时不愿意道歉，因为我们认为，道歉会让我们丧失主动权。然而实际上，道歉既能让我们负起责任，也能增进我们和对方的关系，因此有助于我们掌握主动权。
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·对于我们的道歉，对方可能不会立即转变他们的行为和看法，但是，道歉毕竟打开了一个通道。道歉能让双方走出过往的僵局，共同创造未来。
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·由于承认自己过去的状态会让你感到强烈的不安，所以在做出行动之前，你需要向他人做出承诺，并且找人来监督你。最终，你会觉得这一努力是值得的。
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·做练习：针对某一次谈话做角色扮演，详细讲述你所遭遇的谈话陷阱并向对方道歉。先承诺，后行动——找到对方，重启谈话。
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高难度沟通：麻省理工高人气沟通课 第7章 接受冲突——差异即为动力
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到现在为止，我们一直都在教你如何打破僵局。如果你做了练习，那么现在就已经把曾经陷入僵局的某一次谈话重新启动了。在这当中，你可能明确而公开地检讨了你过去的状态，反思了蛊惑了你的诱饵。你分享了对你有意义且重要的事情，你对你们的关系以及你对未来的期望。我们希望我们的方法能帮助你和对方打破过去的模式，然后携手前行。
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你可能也会注意到，在你工作和生活的其他一些方面，你没有谈话陷入僵局的亲身经历，那里也不存在先前遗留的陷阱。你还没有遇到谈不下去的情况，你也希望这样的情形能够一直延续下去。但是与此同时，你还是需要弥合一些差异。比如你看待世界的方式与（你眼中）别人看待世界的方式之间的不同。也许，你是某个团队、组织或政党的一分子，它们在历史上就存在分歧，虽然你个人并没有牵扯其中。也许他人对你存在刻板印象或偏见，或者你对他人也有类似的成见。在所有这些情况下，你都想躲避陷阱，从一开始就展开真实的、有效的、感染人的和有创见的谈话。
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这一章的目的是要教你如何与不同的谈话对象共同获得有创见的、积极的成果。关键前提在于：我们可能会觉得，“我们”和“他们”之间的差异是达成创造性解决方法的障碍，但是实际上，创新和前进就在于拥抱这样的差异。
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把不同观点之间的分歧看作潜藏的能量。如果能量过高，我们会回避分歧，因为我们不想被它所伤。但是，如果我们能让这种能量缓慢释放，那么它就会是非常有用的。它能激发我们的行动力和创造力。为了驾驭这种能量，我们提供了4个步骤，以此来应对新的谈话：
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1、读懂别人的潜台词：超越就事论事的争论，试图理解双方在谈话中的情绪——每个人最关心的事情是什么？
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2、承认矛盾，为分歧承担责任：承认你、你的组织和其他人如何制造了这些价值观之间的取舍、冲突和分歧。面对你内心的冲突和矛盾。
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3、双向思考，而非单向思考：表达打破明显的价值观冲突的意愿。
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4、关注未来的可能，而非关注此时的妥协：在现有空间之外头脑风暴，搜寻、联系、构想和创造。
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我们将在下面的内容里详细解释这些步骤。
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