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首长本身作风理性是必须的，不能听信小人、不能逞意气、不能任用非才，因为他本身对团体负有责任。这个责任就是团体所要进行的任务，不能因为一个领导者、一个首长本身个人的好恶、个人能力的偏差或不足、个人的偏见而使整个团体受到损害。我们前面屡次讲到，一个人要多听建言，要多听不同人的意见。我们也讲到，一个团体最好是能够容纳许多不同的意见，使得各种意见可以有沟通与讨论的机会。不去顾及别人的意见、不去找到新的资讯来源、不去注意到各种发展的机会以及隐藏性的危机，这种人是自己将耳朵、眼睛、鼻子都塞住，虽然有手有脚，但不会有作为。即使他有再大的智慧，也没有办法突破没有讯息之后的迷惘，以致一切都是闭门造车得出来的决定，完全不能和外界实际情况相吻合。一个领导者对团体有其责任，是不可以如此任性的。我们过去常常说，治大国犹如烹小鲜，烧好一条鱼有一些应当掌握的原则，治理一个国家也有一些应当掌握的原则。要烧好一条鱼，有许多要注意的事项，要考虑各种方向、各种可能，也要约束自己不要冒失。同样的，治国也是如此。我们必须设计一个结构，使得结构里个人的成分可以降到最低，组织的成分可以提升到最高。分工合作、选贤与能、因能任事、循名责实、信赏必罚，这几个原则是在所有组织的管理经营，不论中外都行之有效的通则，即所有文官制度的通则。营利、非营利组织的管理也不外乎此。只是非营利组织存在的目的不是推销商品，而是推展某些观念和服务，其实和营利组织生产产品、推销产品也是一样的。
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治大国的经验适用学习管理组织，选拔贤才即是必须注意的项目。在古代有科举和保任两种不同的方式，一是靠考试、一是靠推荐；现在又有学校这一训练专才的途径。一个公司不一定能设立学校训练自己所需的专才，但是现在外面有许多学校、许多科系，可以提供专业训练。企业用人，也可经过考试，按照我们的需求，请合适的人加入我们的组织。参加一个公司、参加一个企业，其情形与国家考选公务员是一样的。为了使这些专才能够适人适任、人地相宜，企业可以举办内部训练，使这些新进入员了解公司的任务、组织与政策以及在每个岗位上应该做的事情。企业应该让同仁清清楚楚知道这些项目，这样才能使得公司有一批好的专家做事，而好的专家也知道自己应当做什么事、可以做什么事。从历史中，我们看到了许多例子，也得到许多经验，怎么样将这个团体管理得妥妥当当，怎么样将自己的工作队伍组织得有效率，怎么样将政策推行彻底，怎么样节省成本、怎么样完成任务，企业的管理也不过遵循这几个原则而已。
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人物与组织，是相辅相成的因素。本书讨论了两者的交互作用，人物筹划了组织，更新了组织，而组织与制度，为人物提供了工具。组织，会有老化与涣散的时候；组织内部转变，也会有因为移形换位而蓄积的张力。一个有见解与有魄力的人物，会知道怎样将张力蓄积的能量，转化为新的力量，开创新局面；而愚与妄与自私的人，则不免误用张力，走向失败与崩溃。
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从历史看组织/许倬云著.—2版.—上海：上海人民出版社，2011
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ISBN 978-7-208-09835-0
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I.①从… Ⅱ.①许… Ⅲ.①政治制度史一研究一中国 IV.①D69
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中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第027645号
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许倬云 著
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2011年5月第2版
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2011年5月第1次印刷
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历史的拐点：中国历朝改革变法实录
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作者: 马立诚