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命令
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那个女人走过来，眼睛看着别处，碰了一下陈宝庆伸过来的手，迅速甩掉，隔着会议桌，她直截了当地说：“你想干什么？”
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“请坐！”他说。她身高180，他164公分。
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“我只有五分钟，我要去看医生。”
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“请坐！”他说。她不说话。他仍然坚持：“你不坐下，我没有办法讲话。”她勉强坐下来：“你要讲什么？”
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“我要向你介绍我的团队，他们是新成立的工会的成员，我要把每一位都介绍给你认识，不会超过五分钟。”
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她冷脸听完，走了。
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2007年年底，卡夫合并达能在全球的饼干业务，原本的竞争对手变成一家人，合并过程被严格保密。周五合并成功，下星期的周一，她，原达能饼干业务的中国区总裁戴乐娜（Lorna Davis）被任命为新卡夫的中国区董事长兼总裁，她只有周末两天时间去了解卡夫信息，为她的新职位做准备。不过，她从不害怕任何挑战。
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戴乐娜来自南非。她的母亲评价她说：“她有很强的个性，她总是团队里的领导。”1997年，她加入达能公司，没过多久就成为达能在新西兰、英国和巴黎的董事总经理。2003年，44岁的她成为达能中国董事总经理。
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五年之后，也就是在2008年初，她的人生中经历一次特别的冲突，就是开头所描述的那一幕：比她矮16公分的中国男人，直接对她发起挑战。
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当年1月24日，卡夫员工被通知到万达影院看电影并开会，戴乐娜突然向大家宣布要将卡夫的北京总部迁往上海。她说完就离开了，“就好像天阴下来了，大家心情都非常压抑。有的人甚至流泪了。”
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一些管理者比员工更早知道搬迁的决定，戴乐娜问他们：“告诉我上海好还是北京好？”他们说北京好。戴乐娜非常生气：“你告诉我北京好在哪儿？”她马上对一位达能管理者发出命令：“你告诉他上海有多好！”一些不服气的管理者选择了不合作，直接离开。
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这是卡夫中国总部北京员工绝不会想到的“强权”。曾经，卡夫中国总部办公室从盈科中心搬到SK大厦（相距几公里远），公司提前三个月知会员工，告诉他们搬迁之后的利弊，并征求意见，统计搬迁对员工造成的影响。如今，要搬迁到1000多公里之外，却是这样强制的方式。“这是否意味着，以后公司面临的所有问题，都将依此模式处理？”另外一个更有深意的猜测是：“这是为了保留上海达能的团队，以迂回的方式稀释北京卡夫的团队。”
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当然，公司从一开始就承诺将为员工提供较高的经济补偿，他们的做法从人力资源和公司管理的流程上看十分职业，也完全符合法律要求。但戴乐娜忽略了一点，就是这家年销售额超过370亿美元的公司一向有善待员工、注重协商的传统。事实证明，卡夫员工对于自己在整件事中是否被管理层平等对待和尊重最为敏感。
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陈宝庆认为：“不是说高于法律标准就万事OK了。很多东西是法律无法界定的，得于情于理于法都说得通才行。”
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有人想到应找人代表员工与公司谈判，这时才意识到：“我们没有工会。”
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谈判
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在一个有等级存在的组织之中，单个人很难成为与不公正抗衡的一方，员工唯有整合在一个共同的目标之下，才能成为一股不容小觑的力量。尤为重要的是，这力量需要由一个或几个人来代表。
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陈宝庆出场了。
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他颊丰鼻圆，天气稍微有些热便汗流如注。彼时，他还是为人低调的部门经理，手下只有一个员工，但他是卡夫在中国招聘的第一位员工。公司里，年轻人称呼他为“宝哥”，他对此也很享受。
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他人生中非常重要的一课，来自卡夫公司在中国的第一任总裁。那时是80年代初，他问陈宝庆：“你是为谁工作？”陈宝庆头脑一震，他从未想过这个问题。总裁对他说：“你是为自己工作，提升你自己的价值，未来才有人愿意出高价聘请你。”
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接下来20多年，他是非常努力的员工，担任过市场部经理，也做过区域销售总监，是“相对维权意识”较强的人——这些经历和性格特质使得他成为领导这次维权最适合的人选。
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卡夫工会从筹备到成立并召开职工代表大会只花了七天。虽然大部分是受过高等教育的知识型员工，但几乎没有人了解工会的相关法规条例。北京朝阳区CBD总工会那时刚刚成立不久，他们迅速地响应了。
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公司成立工会有两种途径：一种是公司管理方向所属管委会提出申请，成立筹备组，得到批复之后进行选举；一种是员工自发组织，只要5%的员工有意成立工会，便可申请。一天之内，陈宝庆等人便征集到了70多个员工的签名。
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“一开始，我们有些担心。在中国，总工会也是政府机构，他们如果怕惹麻烦，会不会就不批准？”后来证明，这种顾虑是多余的。
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