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所以，在“片线结合”的制度安排中，公务员可以得到全面系统的锻炼，获得各个层级的工作经验，被培养成各个层次的党政领导；对事业编的培养全面，但层次不多，他们的培养目标是成为专家或“老乡镇”。“片线结合”的干部培养体系的特点：一是多层次。公务员朝领导方向培养，事业编朝“老乡镇”方向培养。二是速度快。在短期内将公务员培养成有办公室、片区管理（及重点线工作）、中层正副职经验的领导干部，将事业编培养成各方面做群众工作的行家里手。这样，对于工作人员来讲，他们得到了不同程度的成长；对于乡镇来说，人才有梯队，工作有人干。
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（4）授权与控权的有机结合。“片线”属于乡镇自设的中层机构，跟站办所等正式机构有差异。站办所是乡镇的直属部门，直接听命于乡镇领导，人财物权的运用都有制度规定，自主性不强。“片线”是乡镇党委政府授权成立的机构，其运转没有明文规定，具有较强的自主性。从性质上讲，站办所带有更多的科层性质，“片线”则“封疆”性质更浓，“片线”负责人在自己的一亩三分地内有较大的自主决定权。
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乡镇党委政府对“片线”的授权主要有以下三个方面：
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一是事务授权。乡镇将“片线”内的一摊子事务打包给“片线”，由“片线”负责人代表党委政府全权处理。“片线”负责人对内部事务有较大的自由裁量权。负责人可以定义“片线”内部治理事务，哪些事务可以进入治理范畴，哪些事务不在他的治理范围内；负责人可以决定治理不同事务的轻重缓急，确定治理行为的先后次序；负责人可以决定通过什么样的方式、手段，调动什么样的资源去完成治理事务。乡镇党委政府不过问、不干涉、不监控“片线”具体的治理过程，治理过程由“片线”负责人自主把握。
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二是人事授权。在双向选择名单最终确定之后，由党政办印发公布，具有法定效力。“片线”工作人员在此后一年不会变动。“片线”负责人对内部人事有决定权，包括调配和评价。负责人会根据成员的特点和要求给他们分配不同的工作。比如，在片区，片长会将不同成员分配到不同的村庄社区，成为联系该村的驻点干部；重点工程线也分片，每片都安排有负责人和片员。负责人会根据具体工作需要在片区统一调配干部，一起工作，协同攻关。比如，重点工程线办公室会根据需要调配不同片区的线上人员，对一些“疑难杂症”进行集中攻关；片长也会将驻点干部调配到非驻点村做群众工作。“片线”人员的编制在站办所，年终绩效考核也在站办所。站办所主要依据“片线”负责人的评价对“片线”人员进行考核。
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三是经费授权。“片线”工作属于“定职责”之外的活，没有法定经费，其工作经费从乡镇总盘子里面划拨，每年的额度是固定的。比如，每个片区的年度工作经费是5万元；重点工程线办公室的工作经费是10万元，县里会给每个工作人员每月1000元的补贴；综治线每年的工作经费是50万元。“片线”的工作经费属于包干性质，多了不退，少了不补。只有综治线可以根据实际情况再向县里申请维稳补助。之所以会包干工作经费，而不是实报实销，原因是“片线”的许多工作都是群众工作，耗费的主要不是物质资源，而是干部的人力资源，因而难以用发票体现出来；农村消耗的许多物资资源也难以获得发票，比如在菜市场买米买菜；基层群众工作具有临时性和不定时性特征，许多工作要加班加点，可能需要用餐、用车及住宿等，每次都临时向领导申请比较麻烦（还可能申请了，领导高兴就批，不高兴就不批）。包干经费之中，“片线”负责人可以根据实际情况灵活地使用。
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乡镇党委政府对“片线”最大限度地授权和放权，可以调动“片线”的积极性和责任心。但乡镇不是对“片线”放任不管，而是会在某些方面予以控权：
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一是结果控权。结果控权是乡镇对“片线”管理的最基本原则，乡镇对“片线”治理过程不感兴趣。在对片区的管理上，乡镇根据每个村的年终考核情况来综合确定片区的年终绩效。综治线的考核看年内乡镇是否出现群体性事件、赴省赴京上访的数量等。重点工程线则看各个重点工程的进展情况，没有预期完成的工程看是否是群众工作没做通的缘故。
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二是问责控权。乡镇不管“片线”怎么开展工作，但是如果“片线”在治理过程中出了问题，如片区内出现重大安全事故，重点工程线出现围攻事件等，就要对“片线”负责人及工作人员进行问责或责任倒查。
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三是反馈控权。乡镇主要领导、主管领导掌握了较“片线”负责人更多的资源，所以，“片线”在遇到无法解决的问题时会首先向主管领导反馈，由主管领导协调资源解决；如果还不能解决，主管领导会向乡镇主要领导汇报，由主要领导调度解决。乡镇通过“反馈—调度”掌握“片线”工作的情况，把握“片线”工作的方向，并给予支持、指导和督促。
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（5）人员配置与干部激励的有机结合。“片线结合”是典型的以事务为基础对人员进行配置的制度安排，达到人事的最佳结合。同时，这种人事安排也起到了激励干部的作用，体现如下：
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一是做自己喜欢的事。“片线结合”通过双向选择，尽最大可能地实现了人与事的结合，使多数乡镇干部能够做自己喜欢、擅长或适合自己的事情。比如，重点工程线中有几个四五十岁的女性公务员，她们之所以会留在重点工程线，与她们群众工作经验丰富、能够处理复杂矛盾纠纷有关；也与重点工程线工作自由、自主支配的时间较多，从而可以更多地照顾家庭有关；也与领导充分考虑到她们的实际情况，认可她们的选择有关。这样，她们在处理矛盾纠纷时就会比较卖力。事业编的职业空间不大，多年重复做同样的工作容易产生倦怠和“磨洋工”心态，双向选择促进了他们在不同岗位上流动，带来工作的新鲜感。
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二是跟喜欢的人一起做事。“片线结合”还是人与人之间的有机结合。俗话说“男女搭配，干活不累”，跟不同的人在一起工作，会有不同的工作动力和状态。尤其是对于一辈子要待在乡镇的事业编来说，工作的积极性问题很大程度上是跟谁一起干活的问题。跟熟悉自己、认可自己、关心自己的领导一起干活，他们会把工作视为“为领导分忧解难”，把工作关系转化为私人感情。年轻公务员在关心自己成长、对自己要求严格、经常指点自己的片长、主管领导手下干活，既卖力又心情舒畅。若领导与工作人员不熟悉，相互之间的往来只能公对公，就很难激发他们的内在动力。跟相互熟悉、气味相投、私交较好的人一同共事，工作氛围友好和谐，相互间不会计较谁占便宜谁吃亏。
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三是做自己的事。“片线”实行的是包干制，内部的主动权、自主性较大，怎么做由自己决定，做好了自己受益，没做好都不好过。因此，每一个“片线”都是一个责任和利益共同体，每一个人都是在做自己的事。首先，“片线”工作人员按照自己的方式做事，能够将自己的主体性和创造性发挥出来，每做一件事情都会有自己的创造在里面，会有较大的成就感和获得感。做事本身就是“最大的乐趣”，这是对干部的内在激励。其次，“片线”工作是包干的，不存在上班与加班之说，只有干活和干完活之分。那么，他们有事情就做事情，没事情时也不需要坐班，工作时间较为自由；有事情的时候，大家一起尽早干完，干完活之后时间自由支配。最后，“片线”有自主支配的工作经费，没有花掉的工作经费内部可以分掉。那么，其内部就会倾向于更多地出人力而节省用度。
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四是自己得到了成长。年轻干部得到成长对他们也是很大的激励。在乡镇，年轻公务员是最容易被调动的群体，因为他们渴望获得领导的认可、在不同岗位上得到锻炼和提升。一个片长说，如果年轻公务员不听话，他就会向主要领导报告，该年轻公务员就会进入领导的黑名单，对他的成长很不利。所以，年轻公务员在不同岗位都较为积极，努力表现自己。
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五是走到了中层岗位。一些经验丰富、能力突出的事业编会晋升为乡镇中层正职，这是事业编获得的最高职务，对他们来说是最大的激励。但是，站办所数量有限，无法完全通过这些职位来激励有能力的“老乡镇”。“片线”虽然是自设机构，“片线”负责人也没有得到县组织部的正式认可，但级别与站办所相当，在乡镇的地位比站办所还要高。“片线”负责人需要参加乡镇党政联席会议，参与乡镇重要工作事项的讨论。能够担任负责人，本身就是领导重视、认可的充分表现，能够增强他们工作的动力。“片线”的设立增加了中层岗位职数，有利于对“老乡镇”的激励。
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六是激活了竞争意识。过去的驻点干部除了驻一个村之外，在乡镇还有本职工作。但是，片区的工作是包干的，片区工作人员也不再承担乡镇的其他工作，那么片区工作优劣就直接与片区工作人员有关。N镇被划分为四个片区，在片区之间会形成比较和竞争。片区的某项工作在四个片区中落后了，会给片长带来压力。如果同时多项工作落后，片长的能力就会受到质疑。因而各个片区会竞相把自己的工作搞上去。先进村评选也如此，“按村来，你这个片区没有几个先进的村，你的脸上就挂不住”。就村一级而言，在没有片区的时候，全镇二十几个村放在一起排名，即便是工作落后的村也不会感到压力，一是因为落后的不止一两个村，二是因为村多且各方面基础不同，难以真正进行比较。但是，分片区之后，在同一片区内的村各方面条件都差不多，可比性较强，而且一个片区就四五个村，工作一落后就比较明显。一个村落后还会拖累片区在乡镇的排名。因此，成立片区后，各村的片区荣誉意识增强，片区内村与村之间的竞争意识加强，有利于强化村干部的工作力度。
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“片线结合”的功能
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“片线结合”制度的上述机理，在运行中发挥了以下功能：
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（1）合理配置和充分利用体制资源。乡镇的人财物权等资源是从体制中下来的，到乡镇后这些资源如何最好地发挥作用，就需要有具体的运行机制。乡镇不缺人，缺的是财、权、政策等资源。乡镇要想做好工作，就需要将工作人员最大限度地调动起来。“片线结合”制度将乡镇工作分成科层工作、基层工作和重点工作，再通过“双向选择”的方式，将不同的人配置到不同的工作岗位上，达到人与事、人与人之间的优化组合，实现工作与培养、激励相统一，从而全面调动了乡镇干部的积极性。
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除党政领导外，从身份上可以将乡镇工作人员分成两大类：一类是公务员，一类是事业编（见表1-3）。从年龄上讲，这两类工作人员又有年轻人和中年人之分。不同年龄段的公务员和事业编有不同的特性、禀赋及诉求，对他们的动员和使用要有不同的方式。
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表1-3 乡镇普通工作人员分类
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年轻公务员有上进心，有闯劲，有较强的文字功底和学习能力，是组织部门谈话和乡镇领导培养的对象。对他们无须刻意动员，安排他们在党政办、党建办和片区及中层岗位锻炼就是对他们的培养，培养过程就是动员过程。乡镇对年轻公务员的培养目标是党政领导，因此对他们的岗位安排既具有全面性又具有层次性，属于梯度型培养。同时还要保障他们不被问责，不能把他们放到风险性较高的岗位上锻炼，至少不能放太久。
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中年公务员在乡镇属于少数，他们多是40岁以上的普通公务员且以女性为主。他们在政治前途上几乎没有上升空间了。职级并行之后，他们还有可能在职级上调到一级、二级主任科员，因而他们有一定的工作积极性。由于他们有较丰富的群众工作经验，乡镇对他们的安排一般是站办所一把手，或者重点工程线的工作岗位。