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一是进度管理。这是对政策、项目实施各阶段的进展程度和最终要完成的期限进行的管理。在规定的时间内，为政策或项目拟定合理且经济的进度计划。在执行计划的过程中，经常检查实际进度是否按照计划要求进行，若出现偏差，便要求找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至政策或项目完成。进度管理的目的是保证政策、项目能在满足其时间约束条件下实现其总体目标。
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二是程序管理。权力按程序运行、会议按流程召开、工作按步骤操作、经费按要求使用、技术按标准投入等，是确保政策实施过程标准化、规范化、合理化、合法化的必要措施。对程序的管理就要进行定期或不定期的监督检查，看这些方面是否合乎规定，有差池则要及时予以纠正整改。
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三是指标管理。这是对阶段性工作所做的要求，包括对要求做多少工作、完成什么进度、达到何种标准等给出具体的指标数据。比如，扶贫专项经费在某个时间点所使用的比例、使用的方式、使用在哪些方面，都有明确规定。到点检查时，将工作完成情况与指标进行对照，工作完成到何种程度一目了然。
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四是痕迹管理。有许多工作没有明确的效果，只能通过工作记录、文字档案来看工作“做没做”“做了多少”。“做事留痕”既可以证明做了工作，也便于监控执行。一般来说，上级会对工作材料的数量有规定，使“痕迹”可量化。许多材料还要附着相关人员的签字、现场照片等，使“痕迹”可证明。比如，基层党建中，一个星期开了多少次会议，每次会议会前有计划，会中有参会人员签字、会议照片，会后有总结。
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从结果管理向过程监控转变，县域治理出现了以下四个方面的主要变化：
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一是权力向上集中。在结果管理中，上级对下级的任务执行过程充分授权，执行中下级的自主权较大。但在过程管理中，上级不仅拥有制定政策目标、评价执行结果的权力，还为政策执行制定了详细的细则，并对下级是否按细则执行政策进行监控、纠偏和惩处。也就是，上级不仅决定下级做什么，还规定下级怎么做和评定做得怎么样。下级执行中的决定权、自由裁量空间受到限制，不仅不能调整政策目标，还不能偏离执行轨迹。上级集中了大部分权力，上级的各项决定一竿子插到底。下级是按部就班、不偏不倚、没有自主思考的执行者。在结果管理中，下级兼具上级代理人和地方当家人的角色。在过程管理中，下级成了纯粹的上级代理人。
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二是监督嵌入与负向激励。要加强过程监控，监督检查就必然紧随整个执行过程，它是过程监控的主要方式。没有监督检查，就不存在过程监控。如果说在结果管理中，监督是在结果评价之后，那么在过程管理中，监督则是嵌入过程之中。上级在布置任务的同时，就布置了监督议程。有时候，督导组比政策文件还早到达乡镇。在县域治理中，对过程的监督，既有定期督查和随机抽查之别，也有业务督查和纪委督察之别，还有部门督导和党委政府督查之别。监督检查的目的是通过惩戒督促工作，以儆效尤，激励方式以负向激励为主。因此，监督检查必然要发现问题，或大或小，一旦发现问题，就要依问题的严重程度给予惩戒督促，比如对轻微问题指出来，要求改进；对末位排名给予点名批评；对落实工作不力或有违规情节的，给予党纪或行政处分；违法的，则移交司法机关处理。
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三是以制度而非人为中心。过程管理要求执行政策有规可依、监督执行有章可循。那么，对于上级来说，制度建设就是它的工作重点。在结果管理中，“人”是工作的中心，通过发挥人的主体性来达成政策目标。上级对下级是充分信任的。过程管理中有一个隐含预设是：上级不信任下级，通过规章制度约束和规范下级行为，下级在政策执行中处于“被人盯着”的状态；而不是充分放活下级的主体性，调动他们的积极性和创造性。在结果管理中，上下级是在政策目标上“层层加码”。在过程管理中，上下级除了目标上层层加码外，还在规章制度上“层层加码”。每一级都生怕下级给自己捅娄子，为了保护自己，就得给下级加更多的“枷锁”，越是级别低，枷锁就越多。典型的就是财务制度上的层层加码。
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四是文字证明材料变得重要。过程管理中，无论是进度管理、程序管理，还是指标管理、痕迹管理，都需要查看相应的文字材料。下级为了应对上面的监督检查，就要做好相关的文字记录和档案留存。许多工作没有材料支撑，就没法证明做了工作。上级为了规范下级的工作，也为了便于自己监督检查，会对下级的档案材料给予规范。比如，党建中开会材料整理，上级会给下级党组织清晰的“材料目录”，要求对照目录整理。如发展党员要求备齐以下材料：入党申请书、思想汇报、团组织推优表、入党积极分子考察表、重点发展对象推荐材料、入党积极分子学习培训体会、政审材料、积极分子采集表等。
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过程管理有利于规范下级行为、严肃执行纪律、加大政策落实力度。但同时也带来了一些问题，比如：监督检查泛滥，干扰下级工作；上级不信任下级，下级被监控干活，积极性不高、负面情绪大；问责频繁，下级带着压力、背着处分干活；负向激励、问责太盛，做了再多也看不到成绩；下级没有自主空间，上下级没有谈判空间；下级被动执行上级政策，亦步亦趋，一切听从上面指示命令，没有主动性、创造性；下级执行政策依葫芦画瓢，按图索骥，工作过程没有自我的创造性，无法激发其内在动力；下级单位实际情况无法反馈上去；各级走好必要的程序而不是实质性地做好工作，形式主义、自我保护、避责等行为盛行；为了保护自己，上面说了的才做，不说的不做；各单位为了表示做了工作，不断向乡村两级派单填表；下级存在严重的给别人打工的心态和应付心理，做事没有责任心；下级做事按部就班，干部之间在工作中没有肝胆相照的情感体验。
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结果管理与过程管理各方面的比较如表2-3所示：
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表2-3 结果管理与过程管理的比较
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县域治理结构变革：政治任务与过程管理的分析框架
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在县域治理事务中，行政业务内含“事责权利”相匹配原则，各部门、各岗位人员各司其职、各尽其责，可以按部就班地做好常规性工作，实现县域社会大部分领域的有效治理。因而，行政业务数量、治理方式的变化对县乡权力关系的影响不大。相反，政治任务数量由少向多、治理方式由结果管理向过程管理的转变，透视着县乡权力关系、县域治理结构的根本性变革。
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如表2-4所示，政治任务的多少与治理方式的差异有四种不同的搭配情况，形成四种不同的治理模式。其中，Ⅰ模式：“结果管理—政治任务少”，通过结果管理的方式来督促完成数量较少的政治任务；Ⅳ模式：“过程管理—政治任务多”，通过过程监控的方式来督促完成数量较多的政治任务。从Ⅰ模式向Ⅳ模式转变是近几年县域治理变化的重要方面。
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表2-4 县域治理事务与治理方式搭配情况
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Ⅰ模式：“结果管理—政治任务少”
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在Ⅰ模式下，县域治理特点结合了政治任务少和结果管理的特点。县域治理的大部分事务都是部门的业务工作，县级党委政府的政治任务相对较少。政治任务具有较强的政治性，乡镇跟县级党委政府的谈判空间较小，乡镇需要调动本单位最优质的资源给予完成。但是，一方面，由于政治任务相对较少，而且多是阶段性的，乡镇领导的时间、精力和注意力能够兼顾过来，乡镇的资源也能够应付过去；另一方面，结果管理将执行的权力下放给乡镇，使乡镇有较大的自主决定权，为了完成政治任务，乡镇就会自主创新创造治理机制和工作机制，激活和调动各类治理资源，实现人与人、人与事、资源与事之间的最佳搭配。在激励方面，政治任务是强激励，结果管理也以正向激励为主，乡镇有较大的动力发挥自己的积极性、主动性，创造性地完成政治任务，甚至在政治任务上层层加码和自我加码。
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Ⅰ模式通过结果管理的方式推动少许政治任务落地，使乡镇既能够完成任务，又不负荷太重，还能激活乡镇治理活力，激发乡镇工作人员的主体性和创造性，让一些工作人员在完成政治任务的过程中脱颖而出，不失为一种较好的治理模式。
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但是，也应该看到Ⅰ模式存在的问题。比如，乡镇对于政治任务会进行大投入、强治理；对于非政治任务的治理事务，乡镇领导较少关注，投入的资源也较少。结果管理将资源投向治理目标，而忽视没有确定目标的领域。因此，该治理模式能够在工作中抓住主要矛盾，分清轻重缓急，有所为，有所不为，但也可能对某些治理事务或治理领域视而不见。
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