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四是如果各单位都做好了加分项和扣分项，即加分项达标、扣分项没出问题，各单位所得分值的区分度就不大，综合考核的结果就达不到评价工作的目的。
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五是对于乡镇来说，综合考核无法凸显自己与其他乡镇的差异；对于县委书记来说，他既无法通过综合考核来判断下面的乡镇党委书记工作的优劣，也无法通过这些工作向市委（甚至是省委）书记发送政绩信号。
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六是县乡主要领导都得寻找其他的方式来引起上级领导注意，“亮点”成了他们的主要指望。过去要造“亮点”，但那是加分项之外的“锦上添花”。现在的“亮点”则是加分项、扣分项都无效之后的“雪中送炭”。
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七是竞争上级领导的注意力（包括印象）依靠工作“亮点”，不再是过去加分项上的“亮点”，那么“亮点”及其工作都不确定，各部门、各岗位的工作都可以造“亮点”，进而竞争所需要的“亮点”不是一两个，而是越多越好，恨不得所有工作都有“亮点”呈现。
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八是各部门、各岗位要有“亮点”，工作就得创新。工作要创新，就得不断地布置创新的任务，下面的工作量就越来越大。
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领导注意力的分配与竞争
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领导需要“亮点”。下级制造“创新”，牵扯到的是领导注意力的分配与竞争。领导的注意力是稀缺资源，不会均衡分配，其分配具有倾向性和导向性。领导注意力分配到哪些工作（领域或部门）上，这些工作就是重点工作、中心工作。领导注意力的分配方向决定了辖区或单位资源的流动方向。
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这样一来，下级要想工作得到领导的支持和认可，进而获得更多的政治、经济资源，就得竞争领导的注意力。竞争的方式和策略很多，包括向领导游说、阐明工作重要性，以及将工作做好、做出亮点。一旦成功吸引了领导的注意力，该工作就会成为领导重视的工作，乃至领导亲自推动的工作，这对于工作本身的推动，以及获取其他资源，都是重要的政治优势。
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从上面对加分项与扣分项的叙述中可知，领导注意力的分配有一个从强确定性向弱确定性的转变。
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加分项主导综合考核时，领导注意力主要集中在加分项上。他们要获得加分项的业绩，向上级领导发送政绩信号，就得紧紧盯着加分项的工作及其部门，推动主要资源向这些工作和部门流动。而对于这些工作所属的部门来说，它们就不需要刻意去竞争领导的注意力资源，只需要将资源调动、整合，完成领导关注的工作就行。
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而对于负责领导没有关注的工作的部门，它们知道自己无论怎么做都无法吸引领导的关注和重视，也就不会去竞争领导的注意力，即自甘边缘化。
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对于乡镇党委书记来说，县委书记关注什么工作，他们就将注意力分配到这些工作上，通过将工作干好获得领导的关注。乡镇的科室与部门的工作逻辑如出一辙，不需要竞争领导的注意力。
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这就是说，当领导注意力分配是强确定性时，下级部门、乡镇、科室对领导注意力资源的竞争就较弱。
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随着最近若干年加分项、扣分项都变成了基本工作，或者说是同样重要的工作，领导的注意力出现平均分配的趋势，然而，这对于他来说存在着矛盾，即尽管可以将所有工作都做得达标，但无法凸显政绩。这样就需要领导有所侧重。那么侧重哪些工作呢？这表明，领导注意力分配在这个时候是不确定的。
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既然领导注意力往哪些工作、哪些部门分配不确定，就意味着几乎所有的工作及部门都有竞争的机会和可能性。于是，以前的重要部门、边缘部门都参与了对领导注意力的竞争，都希望通过创造工作“亮点”吸引领导关注和重视。
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对于领导来说，各领域工作的亮点越多，他就越能吸引上面领导的注意力。因此，他反过来会推动各领域全面参与领导注意力竞争。
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也就是说，领导注意力分配是弱确定性时，下级对领导注意力的竞争就较强。
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那么，根据领导注意力分配的确定性程度和下级对注意力竞争性强弱的排列，可以将领导注意力的分配与竞争分为两种基本情况（见表2-5）：
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Ⅰ：强确定性—弱竞争性。
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Ⅱ：弱确定性—强竞争性。
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表2-5 领导的注意力分配与竞争
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在Ⅰ中，只做中心工作就行，不需要额外再创造、打造亮点以吸引领导。许多与中心工作无关的部门是没有存在感的，它们做的工作吸引不了领导的注意力。如果县委书记只在乎中心工作是否完成，而不在乎其他的工作，那么其他部门、工作就被边缘化。其他部门也没法向乡镇下达任务，因为没有由头，乡镇也不会理会它们，乡镇只认真做县委书记关心的事情就行。
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在Ⅱ中，下级都打造各自的亮点，以吸引领导注意力。领导的注意力分配不再那么确定时，领导需要找亮点，需要找重点，那么，下面的委办局和乡镇就会为了竞争领导的注意力而各自加大马力造亮点。委办局就会不断地将造亮点的工作往下布置，委办局里面的科室也会为了竞争领导的注意力而向下布置任务。这样，每个单位的工作都很重要，每个单位的科室的工作都很重要，乡镇都不敢怠慢，要给予应对。实在应对不了的，就应付，应付就成了形式主义。当然，乡镇也希望获得委办局的资源，共同来打造亮点。
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领导注意力内卷