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之所以多层级视频会会变成逐层多层级视频会，与“下管一级”“对上一级负责”的体制运转逻辑有关，也就是“县官不如现管”的逻辑。表现如下：
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一方面，上一级领导掌握了下一级领导的人事权、财权或者评价权，上一级领导重视、安排的事情，下一级也要予以重视。在“下管一级”的体制下，下一级做的所有工作都是做给上一级看的。从评价角度看，工作做得好不好，由上一级认定、奖惩。从担责角度来说，下级对上一级负责，而不对上上级负责，出了问题也是上一级给予追责，而非上上级。所以，下级重不重视某项工作，主要与上一级对该项工作所持态度有关系。
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另一方面，工作的推动需要启动工作推动体系，包括诸如联席会议（指挥部）、一线办公室、信息报告、督查督导、评估评价等。就乡镇党委书记与县委书记的关系来说，县委书记不是一个人，而是一项制度、一个体系。县委书记对某个事情重视之后，县委县政府这个体系就会运转起来，包括政府、纪委、组织部、督查办、考核办、巡察办等及其他相关单位都会跟进，根据自己的职责参与推动该项工作。这是一套推动工作的体系，各部分之间相互协调、相互促进、相互监督。工作越是重要，这套体系就越显得完整。
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县委书记召开工作动员会，不仅仅是乡镇党委书记参加，党委政府这套体系也在里面，会后它们就会动起来。通过开会可以达到宣传动员、制定细则、部署实施的目的。而县委书记不召开会议，这套体系就不会为该项工作运转。上一级部门负责人也是一套体系。这套体系动了，下一级才会动起来。最简单的就是，县委书记直接给乡镇党委书记打个电话交办事情。打电话与开会、下文一样，是启动工作推动体系的方式。上一级工作推动体系运转起来了，下级部门还没有动，相关部门就会开启督查、问责，逼着它动起来。假若中央开了会，县里没开会，意味着县里工作推动体系没有启动，乡镇也就没有动起来。这就是为什么基层干部会有这样的意识——“有些工作不开会，好像就不知怎么开展；领导不讲话，好像就不重视”。
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总之，对上一级来说，它必须启动工作推动体系，才能让下级动起来。对下一级来说，它只对上一级负责。上一级的态度决定下一级的重视程度。某一级要对上一级布置的工作负责，就要通过开会动员下一级，多层级视频会也就必然会演变为逐层级的多层级视频会，从而增加下级的会议负担。
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2021年5月24日
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县乡中国：县域治理现代化 第四篇 基层干部的激励与发展
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综合考核变“全中心”工作考核：激励功能弱化
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当“单中心”工作变成“多中心”工作、“全中心”工作时，各乡镇对各项工作都必须高度重视、平均用力，那么各乡镇的整体工作就不差，或者都差不多，进而使得综合考核不再能彰显各乡镇的差距，尤其是不能凸显由于领导注意力偏向和创造力带来的差异，也就不能用它来对乡镇主要领导进行评价。也就是说，综合考核变成“全中心”工作考核后，其性质就从对乡镇主要领导的政治考核和评价，变成了纯粹是推动乡镇整体工作的一种机制。
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部门考核
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部门考核是县级职能部门对乡镇完成本部门业务范畴工作情况的考核，考核主体是各部门内部科室组成的考核小组。部门考核是部门内部行政工作的一部分，属于行政性质的考核，考核的目的是总结业务工作推动中的经验、发现问题、激励乡镇改进工作、强化本部门业务工作在乡镇的推动。
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由于部门业务工作相对稳定和有规律，考核内容也相对固定。比如交通方面的工作，交通建设是主要的考核内容，差异在于具体的道路、桥梁建设。因此，部门在年初一般不会发布该年度要考核的目录概览，变动在于年中突然增加的重要工作任务，这些工作任务在年终考核中所占权重较大。
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部门考核一般一年只有年终一次，但一些部门为了推动工作，特别是上级交办的重要的部门工作，会成立工作督导检查小组之类的工作组，在年中时对各乡镇进行督导检查。检查的结果有的直接列入年终考核，有的虽然不直接列入，但是检查时的印象会影响年终打分。
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在十八大之前，部门考核普遍较虚，尤其是群团部门的工作考核。每年12月份是考核月，是乡镇最忙的时候。部门到乡镇来考核，一般转悠一天，分管副职接待陪同，在办公室座谈一下，查看一下前一天做好的材料。主要是要招待好，饭要吃好、酒要喝好。只要没有出现原则性问题，部门考核的结果都不会太差，乡镇之间的排名也相差无几。乡镇主要领导对部门考核的态度是：只要结果不太差就行。即便是常委部门，如纪委、组织部、统战部、武装部的工作，由于大部分没有列入县级中心工作，有的列入了也比较虚，如组织部门的党建工作，所以也被当作一般部门的工作对待。
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因为县级中心工作较少且固定，一般部门的工作难以纳入中心工作范畴，部门为了推动自己的工作，就需要依靠与乡镇主要领导或分管领导的私人关系，以及部门项目支持。因此，部门考核的结果运用主要有两个：一是下一年度项目支持力度。乡镇对部门工作支持力度大的、推动工作效果好的，下一年度就多给项目资源。二是将表现特别差或者在跨级检查中出了问题的乡镇报县委县政府，由它来处理，如约谈、通报。
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十八大以后，各部门都加强了工作落实力度，年终考核趋实，许多之前从事虚事的部门也实做了，向下布置的任务也越来越多。许多部门在开布置任务的会议时，为了使乡镇真正重视，要求乡镇主要领导参加。这极大地增加了乡镇主要领导的任务量，使其分身乏术。在M县，为了避免什么会议都要求主要领导参加，县委规定参会领导必须职责对等，只有县委书记召集的会才能叫乡镇党委书记参加，县长召集的会乡镇长参加，乡镇副职也按照职责对等的原则参加县里的会。因此，各科局召集的会，由乡镇分管副职或主管站办主任参加。部门在考核中也变严，不再只是走过场。比如交通部门的年终考核，除了查看资料、听取汇报外，还要带着专家到公路、桥梁现场查看，包括对水泥土的厚度、材质等进行检查。基层党建的考核，按清单逐一检查台账，并找党员座谈。
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同时，各部门也加强了对考核结果的运用。每个部门年底都会召开一次总结表彰大会，乡镇参会的一般是分管副职和主管站办主任；只有几大常委单位的大会，乡镇党委书记也会参加，以表示重视。会上对各乡镇年终考核排名进行现场公布，排名前三的单位参会领导上台做经验交流，排名后三的则上台做“表态发言”。表态发言其实是向全县亮相做公开检讨，伤害性不大，但是面子上很过不去。如果是乡镇党委书记上台发言，是丢全乡镇的脸。所以，乡镇党委书记对分管常委部门业务的副职的最低要求是不做表态发言。表态发言激发的是乡镇副职的脸面观，其他乡镇同僚会调侃说“上台发表重要讲话”“露脸啦”，使乡镇副职脸面无存，其必然会在下一年度加强工作力度。如果围绕某个部门的工作，某乡镇参会领导连续上台做表态发言，这会影响分管副职在乡镇主要领导中的印象，有可能他会被调整分工，还会影响提拔。
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另外，部门对乡镇的经济激励也增强，主要是对年终考核表现好的乡镇，来年给予更多的工作经费和项目支持，对表现差的乡镇则缩减支持。在一些经济发达县市如M县，各职能部门的预算多、项目多，乡镇要想获得职能部门的项目支持，就得重视其工作。每个部门都有大量的项目资源，乡镇各个站办所都想做出成绩，就都要向上争取项目，也就都要重视各部门的各项工作。
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一旦各乡镇都重视某个部门的工作，它们之间在该部门业务考核上就拉不开距离。要想在考核中排名靠前，就得搞“创建”。也就是要在业务工作上有创新、出亮点，获得考核加分。在M县H镇，每个部门的业务工作都已经常规化、常态化，每项工作要想有成绩、得到上级部门肯定，就要“创建”；县级部门的工作要出彩，也要“创建”，于是它们就向乡镇布置大量“创建”任务，使基层治理呈现“创建化”的趋势。
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综合考核
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综合考核是县委县政府对乡镇（及部门，下同）的年度考核，它考核的项目是全县的中心工作和重要工作。县委县政府会将县域一些重要的治理事务从部门业务中遴选出来，通过县级重要的会议或文件的形式将它们上升为县委县政府重视的事务，对于乡镇来说，就是政治任务。县委县政府及相关部门在下达任务给乡镇时不会给予配套支持，需要乡镇自行筹措资源完成。
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这些中心（重要）工作既有部门的专业性事务，也有涉及多部门的综合性事务。对它们的考核主体有两个：一是县委县政府的考核办（有的设在发改委或组织部），它是综合考核的总牵头单位；二是部门考核小组，由业务相近的部门组成，如农口的考核由农业农村局牵头，包括农林水等部门。考核办除总牵头之外，还要承担综合事务的考核。部门考核小组则承担部门专业性事务的考核。
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