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第四，监督机构为两类投资机构设定各自的目标、评价体系，并严格考核。
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第五，当期投资收益应上缴财政，用于公共服务和再分配；当期收益用于再投资的部分，应获得国家批准。
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第六，投资机构的数量和各家投资机构的资本规模应经论证和在实践中逐渐明晰。
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“顶层”集团公司的改制
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资本化改革需要将“顶层”集团公司改制为股份制公司，这是本轮改革的重点。21世纪初，汇金公司持股对几大银行整体改制、上市的经验值得重视。
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改制前有两项基础性工作：一是集团公司进行清产核资和结构及资产重组；二是将专业审计机构认可的集团公司净资产作为国有资本在财政部门入账。
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集团公司的改制与分流：基于资本市场的专业性和风险性，集团公司普遍转为投资机构没有必要，也缺乏条件。改制分流是必然选择。
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少数具备条件的可转制为国有资本投资公司或运营公司。但它们与产业集团为扩展业务从事某些对外投资的混业型公司不同，应当是专业型金融性投资或运营机构。需要剥离经营性业务、调整人员结构，经财政部门注资设立。
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另一部分可转制为新公司。集团公司持有的上市公司股权划回财政部门，对存续业务进行重组，由国资投资机构为其出资人，重新注册为一家或几家公司。
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部分可注销。主业优良资产注入上市公司，上市公司股权划回财政部门。辅业可转让、可独立，具备条件的可以上市。不良资产划拨给信达等资产管理公司处理，人随资产走，剩下的“壳公司”注销。
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在改制过程中，财政部门应将每家上市公司的国有股权分别注入若干持股机构，改变一股独大的状况，形成多元股东相互制衡的股权结构。
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建立多元制衡的公司治理机制
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转向管资本之后，国家所有者权益的保障机制发生了变化。此前，国家为保障所有者权益，政府机构在企业之外不断加强干预、控制和监管；现在则由受财务硬约束的投资机构以股东身份进入企业，通过参与公司治理而获得权益保障。
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一些国有控股上市公司治理结构失效，往往与“存续公司”滥用控制权、外部无规制的干预有关，由此导致人为地扭曲公司治理，为“内部人控制”留出了空间。实践证明，多元机构投资者相互制衡，有利于公司把目标集中于投资回报和创新，有利于提高公司透明度和财务约束，有利于激励管理层创造良好业绩。
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在资本化过程中，应将公司国有股权改由多家持有并引进非公投资机构。公司经营状况不仅对非公投资机构，而且对国有资本投资机构以及职业投资经理人都有切肤之痛，由他们进入董事会和股东大会，决定管理层的激励和去留、拍板公司重大决策和决定收益分配，比在企业之外政府部门的干预和监管更有利于克服信息不对称和内部人控制，保障资本的效率和安全。
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随着混合所有制的发展和资本流动性的增加，竞争性领域企业的股权结构将更加复杂，而且动态变化；特别是按企业所有制属性区别对待政策的逐渐取消，每家企业、包括上市公司头上继续戴着“国有”或“民营”的“所有制标签”已经失去了政策意义。继续保留不利于消除“姓国”、“姓民”的社会裂痕。应当考虑改革相关统计指标体系，进而弱化“姓国”、“姓民”的社会舆论，保障各类企业权利平等、机会平等、规则平等。
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给改制企业一个新的起点
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此前国有企业将主业优质资产重组上市时，在集团公司都保留了规模或大或小的一块“存续业务”和历史形成的政策性包袱。在这次集团公司改制时应当给它一个新的起点，对历史性包袱进行一次清理，采取多种途径将其卸掉，并在国有资本经营预算中支付必要的成本。
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如对资产进行清理，实行“主辅分离”，重组优质资产、剥离不良资产，必要时进行债转股。将冗员、办社会的职能，包括住房、医疗、子女教育和就业等转交给政府。职工的社会保障由依托企业转交社会，改变“国有职工”身份，使员工具有流动性。保障转制后的企业获得平等的竞争地位。
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先顶层设计、后有序推进
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这一轮国企改革的重点是国有资产管理的改革。这是从国家层面自上而下的系统性改革，不是设立几家国有资本经营公司和投资公司所能解决的，这场变革涉及经济体制的转型、政府与市场和企业的关系、巨大国有资产“存量”的功能转换、市场主体再建设，牵动全局，涉及诸多利益关系的重大调整，是一场攻坚战。
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在体制框架尚不清晰的情况下急于操作，搞不好会给后续改革制造障碍。还是应当先厘清改革的目标、所要建立的体制和机制、设计出可行的方案，妥善处理历史遗留问题，再进行必要的试点，之后再大规模行动，从而保障这项改革积极而稳妥地进行。
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（本文原载于《财经》）
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