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时间有限性的重要程度，依职位而异。通用汽车公司雪佛兰分部的负责人，肯定会预料到母公司的负责人花在他这个部门活动上的监管时间，大大多于可能用于某个小部门经理的监管时间。而且，时间的有限性也可以相当灵活，因此依问题的不同，也可以有很大变化。在有特别开发项目的情况下，领导总能对某个下属活动范围内的单个问题给予特别关注，而暂时把其他下属的活动置于脑后。下级一定要考虑到领导有可能灵活分配时间。
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领导的智力
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我们已经看到，倘若等级制的特征是通过优选制进行流动，那么，升到最高职位上的人就会是等级制中最有头脑的成员。每个层级的平均智力水平都会高于比它低的下一个层级。要得到这个结果，就必须强调有效社会流动的必要性。如果某个世袭国王的大臣只能通过优选制晋升到现在的职务，那么国王的智力就有可能不如他的这些大臣们。即便是这些大臣完全靠着取悦主子的能力而不是靠着正常的管理能力得到晋升的，他们多半也会比国王更有头脑。因此，如果国王打算把他的所有大臣职位都让为他陪酒助兴的人来担当，那么，最有头脑和抱负的人就会尽力成为饮酒高手和狂饮乱闹的人。他们的智力有可能对他们管理的部门产生影响，也可能产生不了影响，但肯定会帮助他们保住国王对他们的青睐。
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举个极端的例子：一位经济学教授和他班里最笨的学生。我们假设，通过偶然的基因选择，笨学生当上了国王，而且可能是继承了先前国王的王位；经济学教授则成了笨学生最重要的经济大臣。所有经济学教授都知道，就算老师再努力地教，许多笨学生也永远弄不懂经济学是怎么回事。在假设的情景中，这位教授，现在的部长，再也不能强迫这个笨学生来上课，甚至也不能威胁说给他不及格的成绩。他的唯一招数是尽力诱使愚笨的国王赞成那些他在教室里根本理解不了的想法。
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这位大臣有三种可以选择的做法：其一，辞职；其二，不再努力改善这个王国的经济状况，只是执行国王对经济事务的愚蠢想法；其三，一面在国务会议上赞同国王的主张，一面哄骗国王贯彻他这个大臣认为是明智的政策。倘若他们认识到，有别的什么人，觊觎经济大臣的职位，肯定会向国王告发现任经济大臣的骗局，那么，第三种做法显而易见的优越性就不存在了。因此，有头脑有抱负的人肯定会选择第二种做法。有头脑但无大志的人可能选择第一种做法或第三种做法，这两种做法最终都会导致他离开现任职位，让别的人来接替他。接替他的人可能对国王关于经济学的想法更感兴趣，而不在乎经济学究竟是什么。
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在任何以优选制和社会流动为特征的等级制中，各个级别的关系都会出现与此类似的情形。当人们在金字塔中向上移动时，平均的智力水平会稳步上升，但应该强调一下“平均”这个词。各级别之间平均智力水平的差异可能相当小。在美国的陆军军官中，非常平庸的人偶尔也会升任上校或准将，但是少将的智力水平通常或差不多都还过得去。中将，不论人们对他们的军事能力会怎么看，但他们一般都非常聪明。但是要注意，一个现在只是下级军官的人想要在1985年当上将军，只有在他目前的顶头上司智力大不如他时，才有机会。
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因此，尽管当某人在金字塔中上升时，平均智力也在上升，但在任何特定时间段内，该结构中的许多人确是在智力不如他们本人的上级手下工作。那个有能力最终上升到顶级的人，他的大部分职业生涯很可能都是在智力不如他的上级手下工作。我们再转回来看看那位经济学家和他的笨学生。现在假设，这两个人都进了文职部门，笨学生进得较早，因此成了教授的上级。就像是做国王的大臣时一样，教授必须要么按照笨学生的想法调整自己，要么就得“另谋高就”。当学术界人士试图通过在某个行政管理等级制中担任咨询人员、顾问来影响决策时，他们体验到许多烦恼，这些烦恼大概就是由于他们不能调整自己适应这种情况而产生的。
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因此，我们看到，那个有能力上升到行政管理等级制中最高职位的人，会不断面对与智力不及自己的上级打交道的问题。当然，如果他的上级都不喜欢他的表现，他也就永远得不到提升。因此，如果他确有雄心壮志，他就必须想办法讨好这些上级。有些政策他肯定不会提倡——那是从他较高的智力水平来看可能是明智的政策，但他觉得这些政策涉及的复杂性对于他的上级太“深奥”了，难以理解。他反而会把自己的部分智力天赋专门用来精心研究上级本身，而不是研究履行其职责的客观条件。要是他没做好这项研究，或者，要是他只想着他的“职责”，并因此导致与其缺乏洞察力的上级产生意见分歧，他在那个等级制中就得不到提升。高智力除非与强烈的致力于发迹的目标结合在一起，否则对于，譬如说，文职部门中的某人而言，就是个严重的缺点。但是，如果这个人把他拥有的智力主要用于推进他自己的职务，那么这种智力就是个决定性的优点。
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行政管理等级制中单个领导的情形
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如前所述，单个领导的情形不能被当作一般情况，适用于行政管理结构的完整体系。除了下面将要讨论的特例外，单个领导的情形最纯粹的形式只存在于行政管理金字塔的第一层，也就是说，在顶尖上。处于这个位置的个人不再有顶头上司。一位国王或独裁者直接领导的部长们，还有那些发现自己只为某个人工作，而此人并不为其他人工作的人，这些人就处于单个领导的情形。在等级制的下层，这样的关系几乎不再存在。为了充分了解为什么这种情形是真实可信的理由，我们要把“政治人的世界”中的图表叠加到一个比较常见的组织图上。
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请注意，图中没有用圆圈或边界来区分参与者和观望者，因为这条分界线的位置正是问题的关键。如果参与范围很小，只有B3处于其上四分之一象限，那么P，参照政治人，就处于单个领导的情形。另一方面，如果参与范围大到让A也加入进来，P就处于多位领导的情况。
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区分积极参与者和观望者的分界线不可能轻易通过行政管理命令得到调整。尽管，如果能以某种方式让等级制中的每个成员都处于单个领导的情形，这个等级制或许会运行得更有效，但是，并没有做出这种规定的一般性规则会对管理实践产生很大影响。还是再来看看这张图表，并研究一下其中各方的利益。
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P把自己置于面对多位领导，而不是单个领导的位置，可以得到很多好处。这拓宽了他的选择范围，提供给他变通方法，给了他操作余地；对于想要升迁的政治人，这是一种理想状态。然而，P不能控制其行政管理领域的上层。因而在这件事情上，他的愿望只具有次要意义。相反，P倒是会喜欢与他自己的下属，譬如说，D2，处于单个领导的关系，因为这能赋予他最大的控制权。因此，等级制中的每位官员都会出于某种动机，使他能搭上关系的上级官员数量尽可能多；同时，也要使他自己的下属尽量只与他联系，而不与别的上级联系。
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到目前为止，我们看到的是上下级之间的直接冲突，而获胜的机会在上级一方。但是，有一个因素几乎能保证任何下级实际上处于多位领导的情形。再来看一下那张图表。B3想要在最大程度上控制P，但他也想只花最少的时间用最小的力气做到这一点。对B3来说，最简单的方法之一就是同D2建立某种联系（还有P的其他下属）。P的下属可能了解P做的大部分事情；如果开辟出了适当的渠道，B3就可以指望，在P做了某事，特别是做了不符合B3意愿的事时，有人能向B3报告。而且，B3甚至可以向D2了解情况，还可以盘算着把D2安排到P的位置。这些办法都会让P俯首贴耳。按照这种逻辑，几乎所有的高官都保持着与梯队下层人士的某种联系渠道。
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B3与D2联系的后果是清楚的。D2不再只有单个领导，在他自己参与的权力斗争圈子里，现在至少有两人处于上面的位置：P和B3。而且，A有可能与B3有着同样的思路，由此，P也将处于多位领导的情形。P可能很想阻止B3与D2的联系，但是他做不到，因为B3是他的上级。反过来，B3也不能阻止A与P的联系，因为A是B3的上级。结果，我们能看到的是，纯粹单个领导的情形，除了在金字塔的最顶端，几乎就不曾存在。
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对这一点的讨论基本上是通过分析进行的，但是，许多在各种等级制中得到提升的成功人士的回忆录将表明，我们的理论框架与现实是相符的。情况千篇一律。任何官员都不仅会与他的直接上下级建立关系，还会同这两个方向上的下一级建立关系。参与人的圈子很快就会变得更大了，关系也会向上下延伸得更远。在纳粹的“理论”文献中，有时候会提到所有组织的“领导原则（führerprinzip）”，说的就是每个官员只应对他的直接上级负责。然而，前德国政府各种等级体系中许多成员的回忆录再次清楚地表明，我们的概括是有道理的。希特勒并没有限制自己只同直接下属打交道，而是定期去与直接下属的下属接触。希特勒政权中地位不那么高的官员也是这么做的。
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这个关于等级体系中不适用单个领导关系的一般规则有个例外，尽管这种关系是官职地位所特有的，而且从事物的本质上说，也不适用于一般情况。这种例外存在于等级制最高级别官员与助手、副官和私人秘书的关系中。我们就称这类官员为“侍从”吧。在正式的等级制中，这类人并不真正参与权力斗争，他们“是参谋而不是冲锋陷阵的人”。正是由于这一事实，他们对于高层官员是非常有用的人。这些人都处于单个领导的情形，而且很可能这样保持下去。只有一位高官处于他们世界的正上方。而且，即使这位上级还有他自己的上级，侍从们也不大可能与之建立关系。
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谄媚
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尽管从某些角度看，单个领导的关系在行政管理实践中是最有效的，但这里还是有一些特殊缺陷。第一个缺陷，我称之为谄媚。在这里的分析中，我使用这个词的意思比它在通常情况下的意思稍宽一些。来看看单个最高领导与其下属打交道的情况。假设这位领导只关心他自己的满足感，他的下属有两种方法让领导得到满足：其一，他们执行领导的意愿，把领导想完成的事情都做好，这是经常讨论到的权力关系的方面；其二，使自己与领导保持愉悦的关系。因此，在同下属打交道时，单个最高领导可以用这两种方式增加自己的满足感。他可以挑选唯命是从的下属，也可以挑选他觉得相处愉快的下属。在大多数实际决定中，这两方面都在考虑之中，而其中的第二种，就是我说的“谄媚”。
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当然，每个人都愿意与那些让他尽可能感到愉悦的人建立人际关系。愉悦的定义因人而异，但是每个人都会尽量使他从人际关系中获得的愉悦最大化，只要这样做并不减低他从其他来源获得的满足感。漂亮的金发女郎，会打字又能记录口述，那肯定是要录用的。但是，单个领导的地位可以使他更多注意女孩的美貌，而不是她的打字技术。他可以随意把他的下属当作执行其意愿的工具，以这种方式使他间接感到愉悦；也可以当作一个满意的直接来源。他很可能会比处于多位领导情形的人更多地从审美角度关注他与下属的关系，只是因为他更有能力这样做。
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意识到谄媚的重要性，下属将会在与领导的关系形式上下功夫。这将取决于领导的个性，而且不同领导之间的性格差异也是非常大的。有多得让人吃惊的大量事例表明，公然露骨的谄媚是最好的行为方式，但还可以指出一些更微妙的做法。训练有素的侍臣不用特意说些什么就能给人他对主子佩服得五体投地的印象。领导可能偶尔也会高兴有人和他顶顶嘴，愿意在这种偶尔的争论或抬扛中输一把。心有灵犀的政治人就会据此调整自己的行为。政治人不仅要表现得对领导很佩服，还必须符合领导的想法，做个风趣的陪伴。他得培养起对领导特感兴趣的话题的兴趣，还得尽力去发展领导认为最趣味相投的个性。
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然而，政治人得意识到，谄媚，即便是在这里使用的最宽泛的意义上，也并非是与上级打交道的唯一杀手锏，而且还容易做过了头。在一些传授“升官诀窍”的小册子中，谄媚有时被当作成功的唯一路径。但是，这与相反的一面——“做好工作”就行了——一样，都是片面的。事实上，领导会关注下属这两个方面的表现。一个风趣迷人但无能的人多半是不会被提升到的最高层的，而能干的粗人也不会。最可能得到提升的人是把两项都比较强的本事——讨领导个人喜欢和有效完成所交付任务——结合起来的人。当这两方面发生冲突时，这样的人就必须得在这两种方式中选择用哪一种方法去取悦领导。他必须在“谄媚”和“业绩”两者中求得平衡。有些领导几乎唯一看重业绩；另一些领导则只以谄媚定取舍。从某种意义上说，领导对这两方面的相对重视程度会受到他在其中活动的外部环境的影响。
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上面已经指出，单个领导很容易受到谄媚的影响。个中原委不难知晓。倘若单个领导的情形存在于等级制的下层，谄媚在这些层级上也会是重要的。但是，除了最高的位置，在等级制的任何部分，每位领导都至少还会有另一位顶头上司。高层领导在自己与下级的关系方面可能只关注与自己有关系的下级——这是故意要说成同义反复的。与他们无关的下级的人格引不起他们的兴趣。然而，远距离下级的业绩还是会引起他们的注意。因此，一个部门的负责人在与他的上级打交道时，可以双管齐下，同时利用谄媚和业绩。然而，作为部门领导，对待他自己的下级，如果他想得到提升的话，他必须强调业绩，只奖励那些业绩优秀者，而克制想要奖励自己喜欢的人的本能愿望。这是因为，其下属的业绩实际上就是他自己的业绩。他的上级，在计算他的效率时，其实就是在确定他这个部门的业绩。他们没有能力从部门业绩中挑出哪个部分是这位监管人员自己独到的贡献；即便有能力，也不会有兴趣这么做。
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以上全部论述就是要说明，这位本身是另一位领导下属的领导，“承受不起”与下属的紧密关系带给他的增值“实际收入”（免税的），如果这种“实际收入”要以业绩为代价来获得。在多位领导的情形下提升最快的人会利用谄媚，但他不会允许谄媚用于他自己。按照我们一贯的分析，由于这些人有可能在等级制中达到高层，事实上，高层领导的位子将由注重业绩而不是谄媚的人填满。正因如此，这一事实可以保证，谄媚并不像第一眼看上去那样，是行政管理等级制的一大特色。