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鲁宾领导时期公司开始发生转变，在保尔森的带领下这种转变加速，而随着布兰克费恩不断升迁，他也继续推进着公司蜕变。简单来说，这种转变意味着高盛已不再只是提供建议的旁观者，而变成了一个处于交易中心的全新的高盛。公司设立了自由资金交易部门并开展了私募股权业务。高盛不仅开始用自持的资金和客户一起直接投资完成交易，有时候还在交易中和客户竞争。在交易业务中，高盛不仅对冲风险，还积极地为公司寻求直接利润。换句话说，高盛远不是努力避开与客户产生利益冲突，而是积极地迎接这些冲突，并从中获利。2004年，一名竞争者将这种情况描述成“介于唯利是图与实用主义之间”。对冲基金经理和私募股权经理等抱怨说，他们虽然已经不再相信高盛，但是因为高盛明显占优势并且在很多方面都优于其他公司，他们仍然不得不和高盛做生意。2004年，交易业务给高盛带来了总利润的75％，而投资银行部门产生的利润缩小至6％。很快，一种广泛流传的说法成为了陈词滥调：高盛是一家巨型的对冲基金公司，同时进行自由资金交易和直接投资。
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高盛总是坚持说它拥有其他对冲基金没有的要素：顾客。这样说并没错。2003年高盛的首席财务官戴维·韦尼尔解释说：“我们的业务中有一小部分是纯粹的自由资金交易，还有一小部分是纯粹为顾客服务的。然而，大部分工作是在顾客要求我们处理买卖的时候，我们和顾客达成交易。我们可能为顾客提供对冲，也可能持有证券一段时间，或直接将之分散至市场中。很难说哪部分是自有资金，哪部分是顾客资金。”
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布兰克费恩坚持说公司没有发生任何变化，并且说高盛的成功得益于客户给予的特权。从某个方面来说，这并没错。客户推动完成的交易将高盛放在了交易中心。高盛可以从中获得佣金，或者通过直接投资从而获得收益，当然也可以两者同时进行。高盛可以站在交易的一方来满足客户的需求，抵消掉账本上的其他风险，或者选择仅仅能够带来利润的位置。高盛可能会利用交易多样性完成交易，从而帮助客户，也可能用外部不易察觉的隐蔽方法损害客户的利益，有时候这两件事同时发生。布兰克费恩称高盛的交易员为“公司脸面”，意思是他们是公司产品的销售队伍。曾有一段时间，这些交易员接到指示说，要尽量多卖出衍生品。然而，如果一个银行家向外汇交易室询问某货币掉期的价格，银行家和客户都不知道这将给交易室带来多少利润。客户仍是高盛需要负责的客户，还是客户变成了交易对方？在这个新纪元，高盛的首要任务是管好需要给股东过目的财务底线。客户是为达到这个目的的手段而已，客户本身不是服务的目的。
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客户给予高盛的特许还带来了另外一个很大的好处：客户交易给公司带来市场发生的最新动态。布兰克费恩曾经说，“我们非常接近客户，所以比别人更能看清楚规律。”尽管没有直接指明，但他这句话的意思是高盛成为了赌场里的庄家：它能清楚地看到所有的牌，而玩家只能看到自己手上的牌。
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高盛总是辩护说，公司的这种转变不仅是明智之举，更是不得已之举。2007年秋天在伦敦举行的一次常务董事会议上，布兰克费恩告诉参会者说，如果没有转变，“我们可能成为这部分市场的无关者”。这句话可能说得太夸张，但是可以肯定的是，如果没有转变，高盛将只是一个规模相对小很多的公司。另外，高盛集中精力实现利润最大化，给合伙人带来了巨大的财富。根据公司文件，2003年，保尔森赚了2140万美元，布兰克费恩赚了2010万美元；2004年，他们分别赚取2980万美元和2950万美元。不久前，能当上百万富翁就说明公司收益相当不错。现在，500万、1000万、1500万美元的奖金也不足为奇。
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高盛发展得越大，高管也就赚得越多，而华尔街上其他公司的嫉妒心就越强。
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高盛在一个关键的方面没有变化，而在这点上保持不变也同样为公司的成功壮大作出了贡献。这个关键方面就是风险管理。虽然在实际上发明现代风险管理的公司是摩根大通，但是包括摩根大通在内的华尔街公司均无法企及的，是高盛对待风险管理的严格程度。很显然，高盛没有将风险价值模型或其他的现代风险模型奉为圭臬。一位风险管理经理说“模型显示”这样的字眼很可能会冒犯他人。说到风险管理，高盛在这方面相当保守，公司的信念是模型只能代表投入，对模型的信任也需要与对人性的判断保持平衡。高盛很清楚风险能够带来回报，但也很清楚风险可能带来灾难。
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和同类公司相比，高盛在几个方面的做法有所不同。它一直坚持使用按市场价格来记账的方式，这意味着账目上的价格每日随着证券的交易价而变动。首席财务官韦尼尔说，这个特点能够追溯到公司合伙经营的时期。“人们加入高盛时代表了一定的价值，离开时也一样。”他说。如果一个交易员说某特定的投资持有量没有具体的标价，公司将会迫使他卖掉其中一部分来看到底能以什么价位卖出，这里不来虚的。
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另外，高盛很小心地管理着资金的渠道，这对投资银行是至关重要的。不像拥有政府担保存款的商业银行，投资银行的资金全来自市场，也就是说它们需要不断地从市场融资。如果市场在较长时间内停滞，投资银行就玩完了。这也就是为什么高盛拥有一个由短期证券塞满的“存钱罐”（2004年时为400亿美元）来应对突发状况。“我们想知道在最糟糕的情况下，一天会损失多少钱。”保尔森在回忆录中写道。这和风险价值模型估算单日损失的标准很不一样。风险价值模型通常只考虑市场运行正常的情况而市场不考虑不利的情况。
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高盛对待风险管理的方式还有一个别具一格的地方。在华尔街上的其他公司里，由审计员、风险管理经理和会计人员组成的事务部门就像是无人地带。由于事务部门的工作人员不直接带来收入，因此他们通常被当成下级员工，薪资也较少。但是在高盛，事务部门被称为“联邦政府”，而且拥有相当的权力。该部门由一组审计员组成，他们能独立地对交易员进行审查。这个部门掌舵的是韦尼尔，他的办公室位于高盛第13层的管理套间，隔壁就是保尔森和布兰克费恩。
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然而，最重要的一点是：在高盛，不管情况是好是坏，任何时候员工之间都会进行交流、讨论公司事宜和交易室的情况。加里·科恩长期担任布兰克费恩的参谋，并在2006年成为了首席运营官和总裁。韦尼尔曾经开玩笑说，他十几岁的儿子有一次跟他说起科恩，“你们两个就像是营队辅导员。你跟科恩叔叔说话比跟我和妈妈说得还多。”一位原交易员曾向科恩报告了一笔很大的损失。这位交易员说：“我向他报告了不好的消息，而他总能对各种状况应付自如。如果其他公司的交易员告诉他们的总裁这样的消息，那些总裁肯定处理不了。”在高盛，信息不会被搁置，而且因为布兰克费恩做过交易业务，他可以和交易员进行交流并很好地理解他们。交易员告诉高管有事情出错了，而高管能明白交易员所说的问题，这个看似简单的事情在华尔街高薪并且被看成是相当有成就的精英们当中却非常罕见。这种情况令那些精英们感到不安。
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华尔街上高盛公司往北大约1英里远、紧挨世贸大厦遗址的是一栋高耸的综合大楼，这栋楼里有另外一家著名的华尔街机构的总部。对于大部分美国人来说，这家机构的名字比高盛有名多了。它就是美林。1914年，一位名叫查理·梅里尔（Charlie Merrill）的野心勃勃的证券经纪人成立了美林。当时，他对于应该怎样在华尔街上胜出的想法和其他人完全不一样。梅里尔的想法或者说他花费毕生精力追求的，是向美国中产阶级卖出股票和债券。美林发展史上的大部分时间都是在通过“将华尔街带向主街”来赚钱，这是梅里尔提出的说法。美林非常看好美国的前景，它在美国各地都拥有经纪人事务所。在鼎盛时期，美林雇用了1.6万名经纪人。美林的核心经纪部门业绩好、运营稳固、利润丰厚。特别是在1982年以后，当时市场长期处于牛市，而且立法变动使得人们为防老养老开始投资。市场情况和立法环境的结合将数千万美国中产阶级变成了投资者。
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美林设立了固定收益部门和投资银行部门。公司的股票分析师被该领域的权威《机构投资者》评为高级别。公司业务也是遥遥领先。1971年美林上市。它是第二家上市公司，因而成为了开拓者之一。第一家公司是规模稍小的帝杰（Donaldson Lufkin ＆ Jenrette）。然而，美林却没有得到和摩根士丹利、高盛相同的尊敬。特别是高盛，它的利润丰厚，员工数又少。高盛的客户是对冲基金和交易对方，而非美国中产阶级。2000年初，最嫉妒高盛的就要数美林了。
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造成这种局面最主要的原因是，2002年美林将总裁斯坦利·奥尼尔提升为新的首席执行官。奥尼尔于1987年作为垃圾债券交易室的交易员加入美林，当时他35岁。奥尼尔骄傲自满，容易生气，忍受不了别人的异议，察觉到有人表示轻视后会立即生气。他从来都不是一位股票经纪人，对于美林长期的核心业务工作也没有特别的热情。奥尼尔的雄心壮志是要改变美林。他想要改变“美林妈妈”的文化，他认为这种文化有些傲慢、有些轻柔，他曾经向一位同事说这种文化“跟不上时代”。奥尼尔想要将公司的重心放在交易上，特别是固定收益交易，因为这里才是能够产生巨额利润的地方。在奥尼尔的带领下，美林开始向私募股权公司提供贷款。这部分业务使得自有资金交易室壮大，并且使得期货交易业务得到很大扩张。该业务也帮助了抵押贷款交易室的成长。最重要的是，奥尼尔促使公司承担了更多更大的风险。其实，高盛也喜欢风险。毕竟，这不就是让高盛获得巨大利润的原因吗？
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奥尼尔是那种听到别人善意的赞扬也会怒发冲冠的人。很自然他从来不喜欢“非洲裔美国人首席执行官”这个名号。然而，他的成功是现代企业史上伟大的非洲裔美国人成功故事之一。奥尼尔出生在位于亚拉巴马州东部的小镇韦道伊（Wedowee）。据一位朋友说，那是“一个情况严峻的小镇，那里的黑人直接看白人都会招来危险”。20世纪90年代初，一个有声望的市民公开反对不同种族之间通婚。奥尼尔的祖父是一个奴隶，父亲是一个穷苦的农民。在奥尼尔12岁的时候，他父亲带领全家搬到了亚特兰大。他们一直住在廉租房中，直到奥尼尔的父亲在家附近的通用汽车工厂里当上流水线工人。高中毕业后，奥尼尔被通用汽车学院——现为凯特林大学（Kettering University）——录取，并参加了一个勤工俭学项目。毕业后通用汽车聘他为值班工长，在被哈佛商学院录取后，通用汽车授予奥尼尔优秀奖学金。MBA（工商管理硕士）毕业后，通用汽车公司立即将他安排到了财务部门并让他一直晋升。
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尽管奥尼尔很可能在通用汽车成功，但是因为他认为美林的工作机会更多，他转到了美林。1990年，奥尼尔成为美林垃圾债券交易室的主管。在这个职位上时，他的高效率和冷酷无情很快给公司高管留下了深刻印象，而这两个特点随着他的青云直上也一直没有改变。互联网泡沫破灭时，奥尼尔是经纪部门的主管。受到泡沫破灭的影响，他没有询问上司的意见就直接裁掉了几千名证券经纪人。当时他的上司是首席执行官戴维·考曼斯基。20世纪90年代末期，奥尼尔担任首席财务官时曾发给考曼斯基一份公司状况分析报告。该报告措辞尖锐，见解清晰独到，完全不符合美林文化。这个报告批评了美林的低利润状况，并总结说，“导致公司利润无竞争力的原因来自公司的结构和文化”。考曼斯基不但没有对奥尼尔的这种行文感到不安，反而被深深地打动了。“奥尼尔的优点在于，”考曼斯基后来对《纽约客》的记者说，“他总能完成任务。”
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2001年7月，奥尼尔被任命为美林的总裁。考曼斯基本想再做几年首席执行官直到自己65岁，但是两件事迫使他提前离开。第一件事是“9·11”恐怖袭击事件。几位美林的员工在这次恐怖袭击中丧生，公司总部也遭到了严重的损害。恐怖袭击期间和事后，考曼斯基看上去被吓呆了，而奥尼尔则负责收拾公司残局。“奥尼尔填补了空缺。”一位前高管回忆道。奥尼尔意识到华尔街不可能从“9·11”恐怖袭击中快速恢复正常，于是他开始大批地裁员。考曼斯基警告他说这种做法不恰当，恐怖袭击之后这么快速地采取行动可能会招来公众的强烈反对。然而，奥尼尔可没耐心想这么多。
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第二件事很简单，奥尼尔不想再等几年才成为首席执行官。他已经作好了准备。在被任命为总裁之前，他曾经有几个竞争对手。奥尼尔运用策略成功地当上了总裁，并在之后将竞争者们排挤出去。成为总裁之后，他开始在公司内培养关键的同盟者，而这些人与董事会成员关系密切。同盟者们开始鼓吹支持奥尼尔掌权，称公司迫切需要进行奥尼尔脑中策划好的变革。2002年底，考曼斯基让位给奥尼尔。尽管考曼斯基本想继续担任董事长，但是在奥尼尔的要求下他只好放弃了这个职位。
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由于奥尼尔为自己平步青云所作的一切努力，美林管理层成为了一个极具政治性的地方。奥尼尔已被任命为首席执行官，但是钩心斗角并没因此停止。奇怪的是第二轮钩心斗角并不是由公司中的众多敌人引起的，而是来自于他最亲密的两个同盟者。其中一个是全球市场与投资部主管阿萨德·扎卡里亚；另一个是汤姆·帕特里克，他曾在考曼斯基手下担任首席财务官。尽管没有“总裁”的称号，帕特里克实际上被视为了“奥尼尔第二”。但是，奥尼尔对董事会说，他认为没有必要让任何人填补总裁的职位。
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大约一个月过后，帕特里克开始背着奥尼尔在董事会活动。他希望董事会成员坚持要求奥尼尔任命一位总裁，并且最好是将扎卡里亚提升至该职位。（即使对于美林的员工来说，帕特里克这个计谋背后的原因也永远是个谜。）尽管扎卡里亚没有公开参与帕特里克的行动，但是他清楚地知道这个游说事件，并悄悄地在暗处等待事情的发展。当时，至少有一名董事会成员愿意听从帕特里克的建议。
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然而，2003年7月，有人悄悄地在奥尼尔耳边说出了这件事。奥尼尔的回应极其残酷猛烈。他直接找到董事会说出了帕特里克和扎卡里亚正在策划的事情，并要求董事会站在自己这边，而董事会确实照他说的做了。然后，他派人将帕特里克护送出办公楼。同年8月初，扎卡里亚也离开了公司。
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这两个解雇事件是奥尼尔时期的关键转折点，然而并非是向好的方向转变。奥尼尔一直心胸狭窄，他是那种喜欢一个人打高尔夫的人。现在，他完全把自己孤立了。他以前就非常小心翼翼，现在则开始怀疑身边的每一个人。帕特里克和扎卡里亚曾经是很有竞争力的高管；奥尼尔于是用更服从他的助手取代他们。他只相信自己。
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尽管奥尼尔没有意识到，但是他的这种做法是没法带领美林与高盛较量的。高盛的高管层会参与各种业务问题的讨论会。相反，奥尼尔坚持让公司的高管们单独向他一个人报告业务情况，并且不准他们互相讨论工作。高盛的高管层愿意知道坏消息。高盛的首席执行官作出一个决定时，会向一些顾问咨询意见和建议。奥尼尔在作决定的时候几乎不会询问别人的想法，并且在作完决定之后，他也不希望看到任何人在任何情况下挑战他的决定。
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