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“我知道那个金是个骗子，”巴菲特说，“而且我认为他知道我已察觉他是个骗子。我可能是奥马哈唯一一个他从没敢开口要钱的人”。那么巴菲特是如何看穿拉里·金的呢？“那就像是他的脑门上贴着一个大标签，上面写着：‘骗子！骗子！骗子！’”
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巴菲特判断人品的非凡能力正是他获得投资和商业成就的一个至关重要的方面。正是这种特长使他能够买到有合格管理队伍的企业，相信企业原来的拥有者们仍会留下来竭尽全力地经营企业。他能在几秒钟内判断出一个管理者是不是“他需要的那种人”—这是一种施洛斯坦言自己不具备的能力。
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不管巴菲特买下的是整个企业还是企业的一部分，他做起事来都像是雇用了管理队伍的拥有者。因此，当他购买一只股票的时候，他实际上是在问自己：“如果我拥有这家公司，我会雇用这些家伙去经营它吗？”显然，如果答案是“不”，他不会投资。
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对巴菲特来说，每一笔投资都是一次委托。他完全清楚他正在把自己的资金托付给其他人—而他只会把资金托付给他尊敬、信任和欣赏的人。
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他在伯克希尔·哈撒韦公司有两种职责。他说他的主要职责是资本分配，这全靠他自己。但同等重要的第二个职责是激励那些其实不需要卖命的人去卖命。
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他收购一家公司的条件之一，是这家公司目前的拥有者必须留下来继续经营公司。这些前拥有者得到了大量的伯克希尔·哈撒韦股票或银行存款，自己也是腰缠万贯，但他们继续一如既往地努力工作，有时候长达数十年之久—而这都是为了为巴菲特赚钱，不是为他们自己！
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巴菲特之所以成功，部分原因是他只与那些像他一样热爱本职工作的人做生意。
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另一个原因是他能培养忠诚度。发明了私人喷气式飞机部分拥有权制度并将自己的商务喷气式飞机公司卖给了伯克希尔的理查德·桑图里（Richard Santulli）一语道破天机：不管沃伦让我去做什么事，我都会去做。
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在当今的企业世界，这样的忠诚度是罕见的。但伯克希尔旗下诸多公司的大多数首席执行官都会一字不差地重复桑图里的话。“巴菲特对他手下管理者的尊重让他们有了一种效忠于他的决心，就像其中一人所说：我们要让沃伦感到自豪。”
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能激励一家企业的拥有者在卖掉他们的企业之后仍像从前一样工作，是一个了不起的成就，除了伯克希尔，任何企业都做不到这一点。无论从哪方面看，巴菲特都是委派艺术的一个无冕之王。
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他的委派才能实在惊人，以至于伯克希尔公司的总部只有15个人—任何《财富》500强企业的规模都要比这大得多。这使巴菲特得以将注意力集中在他最擅长的资本分配上，正如我们所知，他也是分配资本的一个天才。
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索罗斯如何学会委派
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与巴菲特不同的是，乔治·索罗斯并不是一个天生的委派艺术家。“我很不会看人，”他承认，“我很会看股票，我对历史也颇有见地。但我在性格判断上真的非常差劲，所以我犯了很多错误”。
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不过，他早早就认识到基金可以通过扩充员工队伍而不断成长—这也是索罗斯和吉姆·罗杰斯的分歧之处。索罗斯想扩充队伍，而罗杰斯不想。
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于是他们达成了一个三步走协议，索罗斯说。“第一步是尝试着共同组建一支队伍。如果我们不成功，第二步是我来组建队伍，他不参与；如果这也不成功，第三步是他来组建队伍，我不参与。这些事全都发生了。”
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1980年，他们的合伙关系最终破裂。索罗斯现在一个人说了算。但他并没有像最初建议的那样组建一支队伍，而是决定自己经营那家基金。
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我既是“船长”，又是负责往火里加煤的司炉工。当我站在甲板上，我得一边敲钟一边大喊：“左满舵！”然后我得冲到驾驶室去实际执行这个命令。在半路上，我还得停下来做一些分析，看看要买些什么货物之类的。
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毫不奇怪，在1981年，索罗斯开始在压力下屡屡犯错。他遭遇了自己的第一个亏损年。基金亏损达22.9%之多。更糟糕的是，他的投资者中有1/3撤走了自己的钱，因为他们担心索罗斯已经失控了。
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于是索罗斯畏缩了，他把他的基金变成了“基金的基金”。“我的计划是把我们的资金分派给其他一些基金经理，那样我就成了监督者而不是繁忙的管理者了。”
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事实证明这是一个错误，部分是因为索罗斯委派给别人的恰恰是他最擅长的事情：投资。索罗斯把那之后的3年描述为量子基金“黯淡无光”的3年。但正是退居幕后的这几年让他治愈了一种所有交易商都容易犯（但像巴菲特这样的投资者不会犯的）的病，那就是“精疲力竭”。
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证券交易是一件压力极大的事情。它要求一个人在长时间内完全集中精力。在写到自己在1981年的经历时，索罗斯说：“我感觉那个基金是一个生物体，一个寄生虫，它在吸我的血，消耗我的精力。”他就像一条狗一样工作着……“而我的回报是什么？更多的钱，更多的责任，更多的工作—还有更多的痛苦，因为痛苦是我的一种决策工具。”
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1984年，索罗斯重出江湖。尽管他的委派试验并不是很成功，但在1985年，他重振雄风，量子基金成长了122.2%。
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也就是在这一年，加里·格拉德斯坦加入了量子基金。现在，索罗斯终于不必再为基金的行政事务操心了。
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但索罗斯一直在寻找能接替他出任首席投资者的人。当斯坦利·德鲁肯米勒于1988年加入他的队伍时，他终于有了最佳人选。当德鲁肯米勒被介绍给索罗斯的儿子罗伯特时，罗伯特对他说他是“第9号”，他父亲的第9号接班人。就像索罗斯所写：
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我痛苦地寻找了5年才组建了合适的管理队伍。我很高兴我最终找到了，但我不敢说我挑选一支队伍像我过去实际管理资金一样成功。
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