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在当今的企业世界，这样的忠诚度是罕见的。但伯克希尔旗下诸多公司的大多数首席执行官都会一字不差地重复桑图里的话。“巴菲特对他手下管理者的尊重让他们有了一种效忠于他的决心，就像其中一人所说：我们要让沃伦感到自豪。”
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能激励一家企业的拥有者在卖掉他们的企业之后仍像从前一样工作，是一个了不起的成就，除了伯克希尔，任何企业都做不到这一点。无论从哪方面看，巴菲特都是委派艺术的一个无冕之王。
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他的委派才能实在惊人，以至于伯克希尔公司的总部只有15个人—任何《财富》500强企业的规模都要比这大得多。这使巴菲特得以将注意力集中在他最擅长的资本分配上，正如我们所知，他也是分配资本的一个天才。
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索罗斯如何学会委派
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与巴菲特不同的是，乔治·索罗斯并不是一个天生的委派艺术家。“我很不会看人，”他承认，“我很会看股票，我对历史也颇有见地。但我在性格判断上真的非常差劲，所以我犯了很多错误”。
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不过，他早早就认识到基金可以通过扩充员工队伍而不断成长—这也是索罗斯和吉姆·罗杰斯的分歧之处。索罗斯想扩充队伍，而罗杰斯不想。
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于是他们达成了一个三步走协议，索罗斯说。“第一步是尝试着共同组建一支队伍。如果我们不成功，第二步是我来组建队伍，他不参与；如果这也不成功，第三步是他来组建队伍，我不参与。这些事全都发生了。”
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1980年，他们的合伙关系最终破裂。索罗斯现在一个人说了算。但他并没有像最初建议的那样组建一支队伍，而是决定自己经营那家基金。
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我既是“船长”，又是负责往火里加煤的司炉工。当我站在甲板上，我得一边敲钟一边大喊：“左满舵！”然后我得冲到驾驶室去实际执行这个命令。在半路上，我还得停下来做一些分析，看看要买些什么货物之类的。
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毫不奇怪，在1981年，索罗斯开始在压力下屡屡犯错。他遭遇了自己的第一个亏损年。基金亏损达22.9%之多。更糟糕的是，他的投资者中有1/3撤走了自己的钱，因为他们担心索罗斯已经失控了。
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于是索罗斯畏缩了，他把他的基金变成了“基金的基金”。“我的计划是把我们的资金分派给其他一些基金经理，那样我就成了监督者而不是繁忙的管理者了。”
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事实证明这是一个错误，部分是因为索罗斯委派给别人的恰恰是他最擅长的事情：投资。索罗斯把那之后的3年描述为量子基金“黯淡无光”的3年。但正是退居幕后的这几年让他治愈了一种所有交易商都容易犯（但像巴菲特这样的投资者不会犯的）的病，那就是“精疲力竭”。
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证券交易是一件压力极大的事情。它要求一个人在长时间内完全集中精力。在写到自己在1981年的经历时，索罗斯说：“我感觉那个基金是一个生物体，一个寄生虫，它在吸我的血，消耗我的精力。”他就像一条狗一样工作着……“而我的回报是什么？更多的钱，更多的责任，更多的工作—还有更多的痛苦，因为痛苦是我的一种决策工具。”
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1984年，索罗斯重出江湖。尽管他的委派试验并不是很成功，但在1985年，他重振雄风，量子基金成长了122.2%。
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也就是在这一年，加里·格拉德斯坦加入了量子基金。现在，索罗斯终于不必再为基金的行政事务操心了。
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但索罗斯一直在寻找能接替他出任首席投资者的人。当斯坦利·德鲁肯米勒于1988年加入他的队伍时，他终于有了最佳人选。当德鲁肯米勒被介绍给索罗斯的儿子罗伯特时，罗伯特对他说他是“第9号”，他父亲的第9号接班人。就像索罗斯所写：
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我痛苦地寻找了5年才组建了合适的管理队伍。我很高兴我最终找到了，但我不敢说我挑选一支队伍像我过去实际管理资金一样成功。
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德鲁肯米勒掌管量子基金达13年之久。但在第一年，谁也不知道他能在新位子上待多久。他已经被选为“船长”，但索罗斯很难割舍他的基金。
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没多久，柏林墙于1989年倒塌。在接下来的5个月里，索罗斯大多数时间都在东欧筹建他的开放社会基金。“当我最终听到他的声音时，他承认我干得极为出色，”德鲁肯米勒回忆说，“他完全放手了。打那之后，我们再也没有争论过”。
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尽管索罗斯从不擅长委派，但最终，在经历了诸多错误和磨难之后，他委派给其他人的任务已经比巴菲特还要多。索罗斯说，当德鲁肯米勒负起全责时，“我们俩已经建立起了一种教练和队员式的关系，从那时到现在，这种关系一直很好地维持着”。他们的关系类似于巴菲特和伯克希尔旗下各实业公司的管理者的关系，而且要比后者紧密得多。
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而且索罗斯很高兴能在放权后将精力集中在其他活动上。相比之下，巴菲特曾开玩笑说，他希望在死后为他的继任者召集降神会。“我在死后会继续工作5年，为了让董事们保持联系，我已经给了他们一块显灵板。”
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团队协作
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知人善任对投资成功来说绝对是不可或缺的，即使你不是沃伦·巴菲特，也不用亲自琢磨用手中的310亿美元做些什么。
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我们通常认为委派就是一个人找别人来接替他的工作，就像索罗斯一样。但实际上，所有成功的投资都是团队协作的结果。作为一名投资者，你肯定要委派……
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当你开立一个经纪人账户时，你是在将资金的保管和你的命令的执行委派给其他人。
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