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一是广阔的成长空间。一方面，随着经济的发展和居民可支配收入的增长，家电消费需求持续增长；另一方面，家电销售的业态发生演进，从过去依赖于百货商场的家电柜台、小家电门市等传统渠道，转为以专业家电连锁业态为主，苏宁、国美、大中、永乐等连锁企业抓住历史机遇迅速成长。
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二是优秀的商业模式和独特的竞争地位。第一，家电连锁企业的盈利模式实质上是家电制造商付给零售终端的销售提成，家电连锁企业付出的成本主要是店面租赁费用和人工成本。由于家电制造业存在庞大的过剩产能，价值链的话语权逐渐向家电连锁卖场倾斜。第二，家电价值量大，以规模采购带来的价格优势对消费者有巨大吸引力，抵消了相对于小家电门市的便利性劣势和相对于百货商场的购物环境劣势，从而消除了替代品威胁。第三，家电种类的增多和“一站购齐”愿望使全品类、大陈列面积的家电卖场相对小家电门市、百货和厂家自建或加盟终端更具优势。大部分家电，尤其是国产家电同质性强，品牌拉力弱，进一步增加了家电连锁卖场渠道在产业链中的地位。第四，获得先发优势、拥有市场规模和品牌的连锁企业，规范了售后服务和物流配送的行业标准，加大了后来者进入的难度。即使国外连锁巨头也不例外，美国家电连锁巨头百思买（BestBuy）的中国业务，因策略失误，2011年3月黯然收场。
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三是具有卓越的企业家精神。张近东先生白手起家，从空调一步步拓展到家电连锁。创业过程中，张近东先生反复强调：“商业企业的立业之本就在于诚信。百年苏宁电器的最终目标是打造中国最优秀的连锁网络服务品牌，诚信一直是苏宁电器经营的基本之道。”苏宁电器快速发展后，张近东先生也一直保持苏宁电器创业时代“执着拼搏、永不言败”的精神。
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四是良好的公司治理结构。苏宁电器管理层股权激励到位，股东、高管、机构投资者、中小股东持股结构合理。张近东先生认为，一家企业只有采取社会化管理方式，将企业转化为所有员工和社会公有资产，才能实现真正的持续成长。他在企业上市前就做好了“股权大派送”方案，计划逐步稀释自己的股权，将股权“送给”苏宁电器的数位高管。
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五是合理的估值水平。苏宁电器上市当日按2004年预测业绩摊薄市盈率22倍，考虑到未来的高速业绩增长，增长率调整后的市盈率非常低，属于经典的成长股。
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基金经理经过调研，加深了理解和认识，于2004年8月、9月继续增持苏宁电器。2004年底，苏宁电器股价在46元附近上下波动，较上市当日收盘价上涨近45%，同期上证综指从1 450点下跌到1 260点附近，跌幅约13%。
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2005年初，A股市场单边下跌，苏宁电器股价却节节攀升，于4月14日突破70元，较上市首日上涨已经超过1倍，按2004年每股收益2.31元计算，静态市盈率又超过30倍。部分基金经理出于对涨幅较大、短期静态市盈率较高、股价是否会补跌回调的担心，部分减持了苏宁电器。事后看，这是我们对成长股投资缺乏经验的表现；公司的高速增长使动态市盈率再度下降到很低的水平，应该坚定地持股不动。4月，公司内部长期跟踪苏宁电器的研究员做出了远较卖方报告乐观的预测，预测2005年、2006年公司主营业务收入将分别实现160亿元（增长75%）、260亿元（增长64%），利润年均增长70%以上。研究员强力推荐道：“无论从整个市场的容量变化趋势，还是家电连锁对其他业态的整合看，苏宁电器未来的空间都非常大。”后来的结果证明，这两年收入预测非常精准，利润增长还超出了预测，2005年净利润3.5亿元，增长94%，2006年净利润7.6亿元，增长117%。
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5月，大盘加速下跌探底，部分基金经理重新开始增持苏宁电器，最早是华夏回报基金，接着是华夏成长基金，后来华夏兴业基金、华夏兴和基金以及社保基金某组合也纷纷增持。至7月初，华夏基金的主动型基金持有苏宁电器流通盘的3.2%。
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2005年是苏宁电器第一个完整的上市年度，2005年苏宁电器收入、利润的高速增长，完全符合我们内部深度研究的前瞻性分析，公司良好的执行力也增强了我们的信心。2006年初，研究员通过翔实的跟踪调研，对行业演变趋势和苏宁电器发展趋势再次进行了深度分析，认为“股价已经严重偏离基本面，维持强烈买入评级”。这时，基金经理对苏宁电器的高成长性没有怀疑。
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2006年1月开始，基金开始全面战略增仓，到6月增发前，我们共持有苏宁电器1 300万股，占苏宁电器总股本的3.9%和流通股近12%，市值约6.5亿元，跻身最大机构股东。华夏回报持仓市值占基金净值7.5%，华夏兴华基金、华夏成长、华夏中小板ETF占比都在5%左右。6月，苏宁电器首次再融资，定向增发2 500万股，发行价48元，融资12亿元。尽管发行价比较高，较二级市场价格仅折价2%，但我们又投资了600万股，成为认购最多的机构之一。
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2006年中期，苏宁电器市值达200亿元，超过国美、永乐市值总和，较上市之初增长了近6倍。鉴于涨幅巨大，有些机构投资者开始卖出，落袋为安。在巨大盈利面前，是获利了结，还是继续持有，基金经理意见不一。基金经理、研究员再次频繁调研，通过对其区域门店渗透和收入规模研究后，认为苏宁电器的增长空间依然非常大，“成长刚刚开始，坚定看好”。
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基金经理们吸取了2005年初简单地因为短期涨幅大而减仓的教训，从2006年下半年到2007年，基金经理一直在以不同的幅度加仓。随着苏宁电器股价继续上涨，华夏回报、回报二号、华夏成长等基金持有苏宁电器股票市值占基金净值的比例一度达到8%~9%，其中华夏回报和回报二号一度超9.5%（2007年4月份），接近法规上限10%，只能通过小幅减持来满足合规要求；华夏兴华基金、华夏红利、华夏行业持仓占基金净值比例达到6%~7%。2007年10月，我们共持有苏宁电器1.27亿股，占苏宁电器总股本9%以上，市值高达93亿元以上，获利数十亿元，是苏宁电器最大的机构投资者。
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2007年12月起，我们判断股市的长期趋势转入熊市，而且苏宁电器门店的基数规模已经较大、增长率递减（苏宁电器2005~2007年连续3年每年的利润接近翻番，但2008年利润增速放缓至约50%，2009、2010年利润增速放缓至约33%，2010年利润增速放缓至约20%；2007年底恰为其利润增速放缓的拐点），基金经理开始系统性减持。我们减持时，苏宁电器的高管曾抱怨说：“在我们身上你们都挣了这么多，为什么还要卖？”减持不代表我们不认可苏宁电器，苏宁电器的确是一家优秀的上市公司，我们也不怀疑苏宁电器还会增长，但苏宁电器市值超过1 000亿元，又已经过了高速增长的时代，增速将持续放缓，从成长股转变为价值股的过程中，往往会伴随着剧烈的估值中枢下沉，不再适合像以往那样重仓投资。
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苏宁电器借力股票市场实现了快速发展，从行业的赶超者成为行业的领跑者，2010年10月8日苏宁电器股价最高为1 374.27元（复权价），是发行价16.33元的84倍，是上市首日开盘价29.88元的46倍。同时，长期投资者伴随着苏宁电器的成长也获得了丰厚的回报。从2004年8月起，华夏基金两次战略投资苏宁电器，先后投入20多亿元，2005至2007年，投资收益分别为2 850万元、7.5亿元、40.8亿元，收益颇丰。这就是成长股的魅力。
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图18-1 苏宁电器复权股价走势图（2004年上市至今）
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转型成长股：泸州老窖
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有这样一类企业，它有较好的底蕴、潜在的资源，但因机制、管理等种种原因陷入困境，股价也长期低迷；一旦这些制约因素发生积极向上的变化，企业就有可能重新焕发生机，基本面和股价都形成拐点。
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处于拐点前的成长股无疑是市场中的“黑马”，常常不被市场关注，但企业如果成功跨过拐点，将从“黑马”变成“白马”，投资这类“转型成长股”，将带来比投资业绩稳定的“白马股”更高的回报。2005年，泸州老窖高端品种“国窖1573”的放量，彻底改变了企业命运并成就了基金经理投资转型成长股的经典之作。
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泸州老窖是中国浓香型白酒发源地，以众多独特优势在中国酒业独树一帜。公司拥有的“泸州老窖老窖池群”始建于明朝万历年间（约1573年），连续使用至今，是我国现存建造时间最早、连续使用时间最长、保护最完整的酿酒窖池。百年以上老窖池1 600多口，被称为“活的国宝”，具有显著的资源优势和品牌优势，1996年被列为全国重点文物保护单位，并以世界酿造史上的奇迹载入《吉尼斯世界纪录》。建国初期，泸州老窖被评为“老八大名酒”之一，具有崇高的行业地位。
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但在21世纪初，泸州老窖采取的是“民酒”战略，要打造让一般老百姓喝得起的酒，高档产品开发不足，中低档产品价位和盈利能力偏低，难以抵御同业激烈的竞争。2001年，泸州老窖实现销售收入9.96亿元，净利润0.85亿元，分别较2000年下降44.08%、47.46%。同期，贵州茅台实现主营业务收入16.18亿元，净利润3.28亿元。同为中国八大名酒，差别竟如此巨大。
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2003年后，居民收入大幅提高，商务宴请快速增长，白酒需求大大增加。酒文化是中国文化的重要组成部分，源远流长，文人雅士饮酒作诗，商务交流宴会“无酒不成席”。白酒消费具有相当程度的“刚性”。白酒行业基本摆脱了消费税带来的冲击，年增速约20%，高端白酒年增速约30%。但转型前的泸州老窖抱着金碗受穷，由于缺乏高端产品，没有享受到高端白酒细分子行业的高速增长，经营仍处于困境，股价也一直萎靡不振。2001年8月至2004年6月底，泸州老窖股价下跌了近30%，而茅台股价同期上涨了约15%。
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2004年5月29日，泸州老窖新任董事长谢明和新任总经理张良走马上任。新管理层宣布，要变“民酒”为“名酒”，力推高端子品牌“国窖1573”，力争重返白酒行业的领先地位。股票市场只有寥寥几家券商还发布泸州老窖的研究报告，评级多是“落后大市”；投资者已经很久没有关注这家企业，对这一重大的变化波澜不惊。
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在泸州老窖重大人事和战略变动前后，我们开始研究这家企业。基金经理、研究员2004~2005年间赴泸州老窖调研多达7次，通过频繁的调研，和管理层、业务人员、经销商等充分沟通交流，对企业有了深入的了解，对企业转型成功具有信心。泸州老窖正在进行一系列的改革：一是重塑品牌。消费者以往对泸州老窖的印象是老名酒，但产品就是几元钱、十几元钱的低端产品，短期内要让消费者迅速改观有难度，公司正确地建设新的高端子品牌“国窖1573”，终端定价超过茅台、五粮液，树立高端形象；通过大规模广告，选择性地对一些公务、商务活动频繁的终端（酒店、会所、俱乐部等）进行重点投入，建立起“消费领袖”口碑。二是充分重视建设销售网络、掌控销售终端。与许多老酒企不同，泸州老窖大胆地引入应届大学生做市场销售人员，铺设了“省区经理—区域主管—业务代表”三级销售网络，精耕细作。这些年轻人思想开放，敢作敢为，市场意识和服务意识强，为泸州老窖市场化操作模式打下基础。三是注重经销商利益，给经销商丰厚的利润空间。总经理张良谈到终端维护时，一直强调“使经销商获得很好的回报是非常重要的”。“国窖1573”终端价格高于茅台、五粮液，而出厂价远低于茅台、五粮液，给经销商留下了丰厚的利润空间；同时公司投入了大量的广告宣传和营销费用帮助开拓市场。我们调研经销商了解到，经销商对公司的这些策略都充分认可，经销商做“国窖1573”比做别的白酒更赚钱，“国窖1573”站稳了脚跟并逐渐推广开来。
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2004年一季度，华夏回报、华夏成长试探性地少量买入泸州老窖。2004年中期，华夏成长、华夏回报、华夏兴和基金继续增仓，总持股数量达到900万股。事后看，尽管公司战略已经转型，但传导到经营业绩的改善还需要时间，当时账面利润还很微薄，静态市盈率还很高，股票市场仍把泸州老窖当成低价垃圾股；2004年年中由于宏观调控，股市单边下行，泸州老窖和其他低价垃圾股股价一起持续大跌，基金经理被迫止损，准备再次寻找合适的入场时机。