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（一）提高财务效率
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一般大型企业集团都会拥有多个下属企业，有的甚至多达成百上千家分、子公司。企业规模扩大的同时，企业管理的账户和资金日益增加，呈现出纷繁复杂的局面。在这种情况下，如何实现快速的资金信息汇总，如何高效准确地处理各种资金交易和进行会计处理，都将会变得更加复杂和困难。
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通常情况下，集团总部会从企业整体利益出发进行战略规划和开展具体经营活动，下属机构则多从本机构的发展情况来思考问题，这就难免造成集团总部和下属分、子公司在战略和经营上存在分歧，总部很难在管理上对下属机构进行有效控制，更谈不上从企业整体利益出发进行全局性的规划和发展了。
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因此，企业集团需要以资金为纽带，加强对下属机构的控制力度。企业对现金进行有效控制和管理，可以通过循序渐进的方式进行。首先可采取信息集中的方式，获取企业各机构的资金流动信息。即通过对资金流入、流出的信息进行监控，掌握下属企业的经营行为。在此基础上，逐步对下属机构的收支行为进行有效监督和统一管理，将下属企业现金流纳入统一管理范畴，增强对下属机构的财务控制力度。
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随着计算机和网络技术的广泛应用，现金管理产品创新层出不穷，企业内部业务流、现金流、信息流逐步优化整合，系统自动化集成程度日益提高，所有这些都将加强企业的管控力度，带动企业管理水平不断提升。同时，现金管理手段也促使企业自身的管理不断向精细化方向发展。此外，在国际经济环境大趋势下，现金管理的理念、手段也逐渐向国际接轨，企业现金管理逐步跨出国境。
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（二）降低财务成本
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集团企业的不同成员单位由于处于不同的行业和发展阶段，其资金存在时空分布的不均，通常处于成熟期且资金管理水平较高的企业的资金相对充裕，而处于发展初期或者有着大量项目建设的企业资金相对短缺。在传统模式下，资金充裕的企业只能将资金存放到银行，而资金短缺的企业则需要向银行申请贷款，从整个集团的合并财务报表上看，会存在高存款、高贷款的“双高”现象。在使用了现金管理中的流动性管理产品后，就可以在集团内部实现资金的“削峰填谷”效应，将资金盈余企业的部分资金汇集到集团总部，并通过内部资金计价的方式转借给集团内其他资金紧缺的企业使用，使得整个企业的现金流得到优化，从而降低集团整体筹资成本。
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企业在应用现金管理后，由于实现了资金集中和统一调配，可以有效减少企业银行贷款的规模，降低银行利息支出，使企业的资产负债比例更趋合理，从而降低财务成本。
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此外，由于单一企业的偿债能力和资信水平一般都不如实施资金集中管理的集团企业好，因此，如果由分支机构分别向银行申请融资的话，获得的融资额度就会比较低，同时融资成本也会比较高。企业加强现金管理后，集团内各分、子公司可不再单独与银行发生信贷关系，而是统一以企业集团的名义申请授信。凭借企业集团的整体实力，可以提高信用等级，获得较大的授信额度，并且融资成本可能低于单体企业。
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（三）控制资金风险
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依托先进技术和网络的现金管理还可使企业及时掌控全部账户头寸和各种资金收付信息，从而强化集团对下属分、子公司的资金控制能力，强化现金预算控制和分析能力，降低财务风险和资金操作风险。
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随着2005年我国人民币汇率形成机制的改革，汇率风险也已成为企业面临的重大风险，而利率自由化趋势也使得利率波动加剧，企业面临的资金风险因素空前加大，如何有效防范和管理资金的汇率和利率风险就显得十分急迫。集中式的现金管理模式下，集团总部可以集聚专业人才，对资金风险进行集中管理，更好地利用银行的各种金融工具来防范和化解各种资金风险。
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（四）提高资金收益
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一般来说，企业下属分、子公司通常会选择在当地开设大量银行账户，进行各种资金的运作和结算。这些分、子公司的各个银行账户上基本上都会留存一定的资金，这样一来，导致企业的资金大量沉淀在下属各机构的账户上。
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企业通过加强现金管理，从而实现对整个收付款过程的有效控制，使企业资金实现集约化管理，节省了大量存放在各分、子公司的零散资金。对于集中起来的富余资金，银行提供通知存款、协定存款、结构性存款和债券结算代理等多种投资组合，使企业能够获得大大高于活期存款的收益。企业总部可以通过有效的现金流管理，来预测企业未来一段时间内的现金收支情况，从而更加有效地利用盈余资金进行合理投资，获得更多的投资收益。
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现金管理：数字时代的网络金融服务 [:1703480300]
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现金管理：数字时代的网络金融服务 第二节 现金管理的组织模式
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在解决了认识问题之后，就需要考虑现金管理的组织模式问题，即采取何种组织架构来实施现金管理。
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20世纪80年代末到90年代初，随着经济全球化和竞争的加剧，企业对现金管理的要求不断提高，在现金管理技术水平提高的同时，制度创新也成为现金管理发展的重要内容，一些跨国企业纷纷对原有现金管理模式进行改造和重组。现金管理职能逐步从传统财务部门中分离出来，由独立的资金管理部门甚至更加独立的组织形式来统筹企业整体现金管理。以业务流程重组为契机，全球500强中的80%以上均建立了集中式的现金管理模式。这种管理模式与传统管理模式的主要不同在于利用现代网络技术，将现金管理融入到企业整个业务和管理流程中，真正实现资金的事前计划、事中控制和事后反馈的全程管理，并与企业的采购、销售和会计进行无缝链接。这种集中式的现金管理模式是建立在扁平化的组织架构和网络化的信息结构基础之上的，是高度集权的企业管理模式的体现。
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经过多年的发展，发达国家在现金管理的组织管理模式方面已经具有一定成熟经验，跨国企业已经完成了资金分散管理到集中管理的转变，目前一般都采取集中式的现金管理模式。集团总部通过设立资金管理部门、财务共享服务中心或者财务公司来集中处理集团的资金收付、投资、融资以及资金风险管理，并根据不同国家和地区的法律法规建立区域现金池，在资本自由流动的地区建立跨国甚至全球现金池，在集团内部建立内部资金市场，并通过资金转移定价方式体现下属企业的资金利益，建立集团资金共享机制，对资金实行高度的集中管理。在此基础上，各分、子公司只负责自己领域内的产品制造、销售和服务等业务层面的问题。
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集中式现金管理模式有三个基本特点：一是集成化管理，它不仅管理集团财务方面的工作，而且对库存、生产和销售等业务方面也进行统一的管理；不仅管理集团内部，而且与整个供应链管理相结合。二是垂直管理，通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节，高层领导能够直接参与和管理基层员工的工作流。三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起，总部的资金主管可以根据动态的会计信息及时做出财务安排，并通过网络传达下去，实现资金实时在线的管理。
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由于企业在不同的历史时期对现金管理的要求不同，现金管理的组织模式先后经历了财务部、资金部、结算中心、共享服务中心和财务公司等不同阶段的组织模式。下面分别来介绍。
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