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图 1-4
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衰退的日子总是让人不满，但往往又在预料之中。这就像是处于运动生涯暮年的运动员在他们最后几役中的拼力挣扎，只剩一副虚乏的躯壳和对往日荣光的追忆。
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一般来说，早在达到鼎盛之前，管理层就已经料到产品终有一天要遭淘汰。他们往往会提前计划和发展新产品以保持增长。如果管理层做得好，增长就会持续（如图1-5所示）。
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图 1-5
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年复一年，他们不停地推出新产品重复这一过程（如图1-6所示）。
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图 1-6
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管理层已经证明他们有能力去引进和管理单一的项目，现在他们面临的是一系列处于不同发展时期的项目。这些公司的管理者往往比较年轻，并在实践中不断学习——“工作培训”。在这一过程中，尤其在这一个阶段，他们难免会犯错误。通常他们没料到第一种产品会如此迅速地被淘汰，或许，他们推出新产品的时间会比预期的更长。也许产品一开始还有这样那样的瑕疵，市场接纳度也比预想的要低，等等诸多问题。无论哪种情况，结果都会是困境（如图1-7所示）。
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图 1-7
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让我们重温一下图1-1，在生产周期的早期，公司快速增长——不仅是销量，而且还有利润。当公司赚回了启动运营所耗费的成本后，利润可能增长得比销量还快（如图1-8所示）。
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图 1-8
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当产品开始被淘汰时，利润便下降。如果公司适时地开发新产品，利润的增长趋势有望延续下去（如图1-9所示）。但如果公司出现困境，结果将大为不同：利润下降，趋势瞬即由季度盈利转为亏损。为什么呢？
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图 1-9
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当销量暂时走平时，利润下降，甚至出现亏损。销量没有出现大幅的下滑，利润却下降，原因在于以下方面。
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➤成本逐月上升，人们本来预期用增加的销量来弥补这部分成本。公司根据对未来发展的预期来进行支出，它们预估日常开销、市场需求和产品产量，以便做到对相应人员和厂家有求必应。正如人们常说的，“你必须花钱去赚取更多的钱”。一旦短期内市场预期下降，管理层要花几个月的时间来调整成本，使之与预期相吻合。
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➤为解决问题，又需要付出更多的预期之外的资金。不论是什么原因造成了这些问题，都必须加以解决，这些都得花钱。如果顾客想要接收货物，他们需要全方位的服务，这就得花更多的钱做市场工作，以防客户投向竞争对手的怀抱。
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➤或许需要降低资产总值（或从公司账户中核销）。如果问题跟收益不佳的存货或设备投资有关，它们的账面价值将被调低，审计人员将要求对它们进行及时的调整。