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➤推销规划。
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➤公共关系。
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➤销售管理。
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➤服务。
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➤战略部署及产品规划。
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最后一点也许是最重要的一点。公司经常会在战略上误入歧途。尽管在大多数的小公司中确实存在正式的市场营销副总裁，但通常首席执行官会主管市场营销。他也必须这么做，因为有关于市场战略方面的重要决策都由首席执行官掌管。
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进行战略部署的关键在于，发现当前不存在的市场力量将如何发展的直觉。战略部署超越了理性，理性是受到逻辑约束的，逻辑性是必要条件，但不是充分条件。人生中许多最重要的决策都不能仅仅依靠逻辑来完成。而首席执行官的重要作用在这里体现出来。
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如果不使用市场营销机构的强大力量，公司很有可能会频频作茧自缚，除非其首席执行官在市场营销方面极有天赋。由这样一个对其面对的市场情况十分了解的老板所经营的公司，当然会远远超过那些将其重点放在技术、生产或财务上，以惯性思维的老板经营的公司，因为这些其他的技巧是可以购买的。真正的市场营销是艺术。
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然而，不论高管多么强大，也必须依靠他的这些善于营销的部下们，他们在各层次、在任何情况下都与高管合作融洽。让我们看一个例子。
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Quanta-Ray：“低调的承诺，卓越的表现”——顾客是最好的推销员
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鲍勃·莫滕森拿到了哈佛的工商管理硕士学位。他是著名的激光公司Spectra-Physics的副总裁，在产品管理和财务管理方面具有丰富的经验。现在，他成为了自己的激光公司的总裁，这意味着他选择了逆流而上，来迎接更激烈的挑战。
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有人会认为他将仰仗自己强有力的市场营销背景来作所有的决策。但实际情况并非如此。他制定了基本的产品策略，因为这只能由首席执行官制定，在此之后，他就把所有的市场营销决策权都留给了优秀的营销副总裁吉恩·沃森。沃森的效率一部分源于自身也是一流营销专家的莫滕森，因为他知道一个营销经理需要什么，他会将自己与沃森联系起来，同时又不妨碍他决策。
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沃森主宰各种决策，从产品的颜色到如何做广告，应该用哪家公司做广告，以及处理公共关系、聘用什么样的推销人员，都由他决定。这样，沃森所聘用的大多数推销人员都没有任何推销经验。他负责花时间来亲自培训他们。沃森在处理广告和公共关系的职能时十分完美。他的广告被证实达到了“经典”水准，所有顾客都迫不及待地想体验Quanta-Ray的产品。他善于同知名的科学家进行互动，激发他们在写学术论文时将Quanta-Ray激光的成功成果引用进去。这是一种最高境界的公共关系。
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从沃森和莫滕森身上，我学到了广告和公共关系中一个最有用的法则——通常最好让别人认为你的产品具有低调的承诺和卓越的表现。当顾客发现他们每次实际得到的都大于所被承诺的，他们就会成为你的同盟，从而创造出更多的顾客。他们向其他人推荐，同时自己也会购买更多。与这些不过分夸大产品的公司交易，他们会得到一种心理的满足（大多数人都会在其一生中，在不同的时间和地点变得非常嬗变——有点惊弓之鸟的感觉）。人们很珍惜这种能与其信任的人交易的关系。
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顾客都为Quanta-Ray的产品出售竭尽全力。沃森通过保持其公开发布的产品特性总是低于设备的实际性能，实现了“低调的承诺，卓越的表现”这种名声。这样，顾客很快就知道他们可以相信该公司的任何宣传。同时，顾客认为他们购买的价格合理，因为这样免去了他们的“担心成本”。
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作为一个总裁，莫滕森从不将自己与市场孤立开来，这点是肯定的。几乎每个小公司的总裁都会着实做出关键的销售决策。实际上，好几年来，沃森和莫滕森共用一个办公室，将他们的办公桌并排摆放，形成了一种便于交流的最好格局。这样，莫滕森就不可能会与市场分离开来。而沃森也自然而然地向这个办公室内的一切——包括产品、调研和财务灌输市场营销的观点。在这个过程中，Quanta-Ray公司开发出了固态可调谐激光的广阔市场，这是被其他激光公司所忽视的。[1]
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[1]那时，Quanta-Ray被该行业的领头羊Spectra-Physics收购，并成为Spectra-Physics固态激光业务的核心部分。这是在我1976年进行投资之后的5年。它实现了超过我成本30倍的利润——这是对市场营销中的一种积极精神（在这里应该是两种精神）在造就大型公司上所做贡献的有形奖励。
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超级强势股：如何投资小盘价值成长股（珍藏版） 管理层是否可以控制市场营销
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在那些不太成功的公司中，市场营销副总裁通常顽固不化，深信没有人比他更加了解如何操控市场。他会嫉妒首席执行官或其他与市场营销无关的人员与顾客之间的接触，并为之感到不满。如果某些研发部门或财务部的员工不论有什么理由与顾客接触，市场营销副总裁就会大发一通脾气。给予市场营销副总裁完全的市场操控权无可厚非。但不幸的是，实际情况并非如此（如果他真的有这样的权力，他也就不会如此偏执）。到那时，市场营销副总裁和首席执行官都得换人——但在这之前，公司首先会损失其大部分价值。
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我们再来看看另一个公司对于极其复杂的电子化控制设备的推销情况。
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一个大跨国公司客户最近承诺要购买几套系统，每套价格几十万美元，由其在不同地区的公司购买。其购买决策是由各区域管理层分别签署的。由于其他的供应商也可以提供类似的设备，所以有竞争力的报价才会获得订单。但实际结果并非如此。各区域的买家唯独从这个相形见绌的小贩这里购买，而从未考虑其他的可替代选择。
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“这怎么可能？”我问这个公司的管理人员，“难道你们不要求各区域的决策者比较一下哪个卖家的价格更有竞争力吗？”公司总部负责设备采购的人告诉我，他对此也感到十分不解。推销人员如此迅速地说服了区域决策人签署合约，以至于他们没有机会向总部汇报购买的事宜。由于合约附带了退款保证（如果在6个月后对产品不满意），所以买方觉得没有什么风险。就这样，买方既不用核实其他竞争者的出价，也不用向公司总部汇报，就被这个承诺承担风险的卖家说服了。
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该设备的推销大获全胜，没有一件系统被退货。这整件事似乎听起来出自于戴尔·卡耐基的书。其后，我问这个小电子公司的管理层，他们最希望改善公司哪方面的职能。令我惊讶的是，三位高层官员都毫不犹豫地指出了市场营销是他们要提升的关键部分——而他们在这方面已经十分强大了。
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