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在那些不太成功的公司中，市场营销副总裁通常顽固不化，深信没有人比他更加了解如何操控市场。他会嫉妒首席执行官或其他与市场营销无关的人员与顾客之间的接触，并为之感到不满。如果某些研发部门或财务部的员工不论有什么理由与顾客接触，市场营销副总裁就会大发一通脾气。给予市场营销副总裁完全的市场操控权无可厚非。但不幸的是，实际情况并非如此（如果他真的有这样的权力，他也就不会如此偏执）。到那时，市场营销副总裁和首席执行官都得换人——但在这之前，公司首先会损失其大部分价值。
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我们再来看看另一个公司对于极其复杂的电子化控制设备的推销情况。
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一个大跨国公司客户最近承诺要购买几套系统，每套价格几十万美元，由其在不同地区的公司购买。其购买决策是由各区域管理层分别签署的。由于其他的供应商也可以提供类似的设备，所以有竞争力的报价才会获得订单。但实际结果并非如此。各区域的买家唯独从这个相形见绌的小贩这里购买，而从未考虑其他的可替代选择。
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“这怎么可能？”我问这个公司的管理人员，“难道你们不要求各区域的决策者比较一下哪个卖家的价格更有竞争力吗？”公司总部负责设备采购的人告诉我，他对此也感到十分不解。推销人员如此迅速地说服了区域决策人签署合约，以至于他们没有机会向总部汇报购买的事宜。由于合约附带了退款保证（如果在6个月后对产品不满意），所以买方觉得没有什么风险。就这样，买方既不用核实其他竞争者的出价，也不用向公司总部汇报，就被这个承诺承担风险的卖家说服了。
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该设备的推销大获全胜，没有一件系统被退货。这整件事似乎听起来出自于戴尔·卡耐基的书。其后，我问这个小电子公司的管理层，他们最希望改善公司哪方面的职能。令我惊讶的是，三位高层官员都毫不犹豫地指出了市场营销是他们要提升的关键部分——而他们在这方面已经十分强大了。
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如何处理销售与服务
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在市场营销这样美妙嬗变的领域中，不可能建立起任何绝对的法则。但有些惯例也会派上用场。如果某个公司生产精密或昂贵的产品，发动强有力的场地直接销售通常是最好的选择。相反，通过分销网络打入市场的组织也值得考虑。
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通过分销商进行营销的公司不易进行市场营销指挥。这些推销人员并非完全效力于雇主的生产线，以至于难以培训、激励、管理及重新定位。另外，有些分销商“推销员”会过分宣传公司产品，夸大承诺。当这些承诺不能兑现时，该产品或者该公司的声誉（低调的承诺，卓越的表现）就被损害了。
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许多小公司一开始就采取分销的形式，是因为它们无力建立专门的销售部门。随着公司的成长，它们会转而建立自己的力量。这一般发生在生产精密产品的公司而非生产廉价产品的公司。
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服务是那些漫不经心的公司通常容易忽视的领域。它可以成为一个有效的销售工具——也有可能成为一个致命伤。与一些顾客交谈可以让我们弄清一个公司服务的质量。对于聘请第三方作为其服务部门的公司，我们要持怀疑态度。因为同分销代理人一样，第三方服务代理人难以培训、激励及控制。许多公司竟然聘请其竞争对手作为自己的第三方服务代理部门，这使我十分惊讶。
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最近，我拜访了一家备受关注的小型高科技公司，其股价不论用什么方法测算都很高。它的首要竞争者为DEC。令我吃惊的是，该公司在美国大陆的产品服务完全依靠DEC提供。DEC是一家不错的公司，但我们不难想象DEC在为其竞争者的产品提供服务时并不会完全尽力（你可以扪心自问，你是更愿意服务于他人的客户还是更愿意服务于自己的客户？）。
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市场营销管理的关键在于，推销人员、营销经理、市场营销副总裁和首席执行官之间的相互作用。每个部分都很重要，每个人都是一个工匠。但从管理的角度来说，每个职位都可能很难应付。从表面上看，这些杰出的个体应该是精明、平和并充满魅力的。实质上，许多人通常被认为并不可靠。
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推销人员难以管理的原因在于他们习惯了单独在外，什么事都为自己着想。很大程度上，他们将自己的生活视为一种独立。商学院的个案分析中有许多这种场地营销组织失控的故事。营销经理难以管理的原因在于他们中多数都是用“彼得原理”提升上来的推销人员。如果要使市场营销做到优秀，就必须使之在首席执行官和市场营销副总裁之间形成，并通过组织发展下去。如果你在高管层中看不到这种苗头，基本上就不会出现成功的营销。所以潜在投资者应该将重点放在对这两个营销高管的审视上。对于他们的正确判断是正确判断一个公司的先决条件。
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超级强势股：如何投资小盘价值成长股（珍藏版） 找出压倒性优势
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一个超级公司必须有一个能与其现有或潜在竞争者抗衡的优势。这个优势通常是作为成本最低的制造商，或者至少在其生产线中占全部或大部分所有权。
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我的书桌上方悬挂了一小幅标语，写着“我一生中真正想要的一切就是压倒性优势”。专有或独特的优势使一个公司可以获得可观的毛利率。[1]这些毛利率使得公司内部可以产生足够的利润来为迅速的未来增长提供资金。这对于一个大型公司十分重要。
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这种独一无二的优势可能有多种不同形式。这种优势在某些行业中也许会更加显著。比如说，在采矿业中，这种优势可能仅仅是土地的储藏量更大。对于消费品，商标或者专利就足以形成优势。而通过更好的生产技术以更低的成本进行生产是一种普遍且有时候十分必要的优势形式。一起进行产品开发的营销团队和调研团队，也许能通过保持领先竞争对手一步来提供优势。
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调研的最终目的是为了检验该产品是否具有成本低廉以实现合理毛利的特质。当营销团队向高管层提交产品创意时，应在其提议中指出那些能迎合顾客需求的产品特性。营销团队同时也会对产品定价进行必要的估算。
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有了这些产品特性和价格的设定，营销团队就可以进行一段时间的产量预测。相应地，实际操控要以此为约束来进行。产品的设计必须满足上述特性，以每单位足够低的成本，生产出合适的产量。
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调研效率在从设计到成本的考虑中起到了创造性的作用。该职能在产品未来盈利性方面最为重要，且完全由实际操作方面所决定。我们可以从这个环节削减成本吗？我们可以从这里进行克扣吗？或者，我们应该格外小心不要削减这部分的成本？从设计到成本环节的职能常使许多公司在产品定位上误入歧途。这就是调研效率影响毛利的主要方面，进而会影响到净利润。
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一旦产品设计出来时就具有高额的成本，这种不利就很难改变了，很有可能无法补救。一开始毛利就很低的产品似乎没有什么改善的余地。
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IBM并不是我中意的超级强势股，但很多人相信IBM是一个超级公司。IBM当然是一个超级竞争者，且具有很多优势。IBM的推销员可以敲开别人敲不开的门。冲着IBM这个名字，顾客们会很高兴地回应。对于这种供应商的优势，顾客多半会欣然接受。
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