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服务是那些漫不经心的公司通常容易忽视的领域。它可以成为一个有效的销售工具——也有可能成为一个致命伤。与一些顾客交谈可以让我们弄清一个公司服务的质量。对于聘请第三方作为其服务部门的公司，我们要持怀疑态度。因为同分销代理人一样，第三方服务代理人难以培训、激励及控制。许多公司竟然聘请其竞争对手作为自己的第三方服务代理部门，这使我十分惊讶。
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最近，我拜访了一家备受关注的小型高科技公司，其股价不论用什么方法测算都很高。它的首要竞争者为DEC。令我吃惊的是，该公司在美国大陆的产品服务完全依靠DEC提供。DEC是一家不错的公司，但我们不难想象DEC在为其竞争者的产品提供服务时并不会完全尽力（你可以扪心自问，你是更愿意服务于他人的客户还是更愿意服务于自己的客户？）。
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市场营销管理的关键在于，推销人员、营销经理、市场营销副总裁和首席执行官之间的相互作用。每个部分都很重要，每个人都是一个工匠。但从管理的角度来说，每个职位都可能很难应付。从表面上看，这些杰出的个体应该是精明、平和并充满魅力的。实质上，许多人通常被认为并不可靠。
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推销人员难以管理的原因在于他们习惯了单独在外，什么事都为自己着想。很大程度上，他们将自己的生活视为一种独立。商学院的个案分析中有许多这种场地营销组织失控的故事。营销经理难以管理的原因在于他们中多数都是用“彼得原理”提升上来的推销人员。如果要使市场营销做到优秀，就必须使之在首席执行官和市场营销副总裁之间形成，并通过组织发展下去。如果你在高管层中看不到这种苗头，基本上就不会出现成功的营销。所以潜在投资者应该将重点放在对这两个营销高管的审视上。对于他们的正确判断是正确判断一个公司的先决条件。
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超级强势股：如何投资小盘价值成长股（珍藏版） 找出压倒性优势
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一个超级公司必须有一个能与其现有或潜在竞争者抗衡的优势。这个优势通常是作为成本最低的制造商，或者至少在其生产线中占全部或大部分所有权。
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我的书桌上方悬挂了一小幅标语，写着“我一生中真正想要的一切就是压倒性优势”。专有或独特的优势使一个公司可以获得可观的毛利率。[1]这些毛利率使得公司内部可以产生足够的利润来为迅速的未来增长提供资金。这对于一个大型公司十分重要。
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这种独一无二的优势可能有多种不同形式。这种优势在某些行业中也许会更加显著。比如说，在采矿业中，这种优势可能仅仅是土地的储藏量更大。对于消费品，商标或者专利就足以形成优势。而通过更好的生产技术以更低的成本进行生产是一种普遍且有时候十分必要的优势形式。一起进行产品开发的营销团队和调研团队，也许能通过保持领先竞争对手一步来提供优势。
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调研的最终目的是为了检验该产品是否具有成本低廉以实现合理毛利的特质。当营销团队向高管层提交产品创意时，应在其提议中指出那些能迎合顾客需求的产品特性。营销团队同时也会对产品定价进行必要的估算。
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有了这些产品特性和价格的设定，营销团队就可以进行一段时间的产量预测。相应地，实际操控要以此为约束来进行。产品的设计必须满足上述特性，以每单位足够低的成本，生产出合适的产量。
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调研效率在从设计到成本的考虑中起到了创造性的作用。该职能在产品未来盈利性方面最为重要，且完全由实际操作方面所决定。我们可以从这个环节削减成本吗？我们可以从这里进行克扣吗？或者，我们应该格外小心不要削减这部分的成本？从设计到成本环节的职能常使许多公司在产品定位上误入歧途。这就是调研效率影响毛利的主要方面，进而会影响到净利润。
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一旦产品设计出来时就具有高额的成本，这种不利就很难改变了，很有可能无法补救。一开始毛利就很低的产品似乎没有什么改善的余地。
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IBM并不是我中意的超级强势股，但很多人相信IBM是一个超级公司。IBM当然是一个超级竞争者，且具有很多优势。IBM的推销员可以敲开别人敲不开的门。冲着IBM这个名字，顾客们会很高兴地回应。对于这种供应商的优势，顾客多半会欣然接受。
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金融界很容易接受高科技公司这种垄断性优势的概念。由于投资者接受了高科技公司提供独特产品的理念，故总倾向于哄抬公司的股价。
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我们很容易找出一系列具有独特优势的高科技公司，然而，那些不具技术含量公司的例子也屡见不鲜。传奇投资者沃伦·巴菲特偏好那些有“地方经销权”的报刊报社——这是商业优势的另一种表述方式。麦当劳和玩具反斗城通过令人喜爱的营销标语创造出自己的优势。
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有些公司可以通过在相关领域的收购活动形成规模经济来创造优势（见第10章）。要想得到一支超级强势股，首先你得找出一个超级公司。一个超级公司通常会有一个压倒性的竞争优势，使它能够创造可观的利润，并以毛利率和净利率的形式表现出来。
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Nucor在全世界钢铁产业中都具有竞争优势。他们开发出了一种低成本的生产工序来与国外钢铁公司竞争，同时创造出了丰厚的回报。很多年来，钢铁行业都知道连续铸造的好处。在20世纪60年代末，Nucor首创了用当地小型轧钢机以低廉的钢铁废料为原料进行联合连续铸造的方法。
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到20世纪70年代中期，Nucor公司的轧钢机达到了非凡的效率，以至于从机器第一次开始使用到最后成为废品时可以不停歇地运作。Nucor所开创的这种工序的改进使能源需求量、资本成本和平均每吨钢铁生产所需要的人力都减少了。Nucor开创了一种利润丰厚的成本结构，并在经济萧条（1977年和1982年）时期，其他美国和外国钢铁工业都在亏损时保持了扩张的态势。
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一个大型公司可以从其保持的这种优势中得到大量的好处。这为其夺取较多的市场份额创造了基础。公司并不需要在一开始投资时就要有一定的市场份额。例如，在我一开始投资Nucor时，它大多数生产线的市场份额都较低。如果这个大型公司确实存在超越其对手的优势，那么它应该有能力获得市场份额或至少得到其需要有的市场份额。为了找出中期乃至长期的目标，分析员的标准问题无疑是：“为了使将来的利润更大，现在应该做些什么？”这通常跟询问“为了增加未来市场份额，现在应该怎么办？”是一样的。
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对于这些问题有很多错误的答案。管理层的答案可能是削减各种形式的销售和管理费用，甚至可能是削减调研经费。所有这些可能都行得通，但真正的解决方案必须由毛利率水平制约。所以我们应该问：“为了增加毛利率，现在应该做些什么？”一个公司为增加其毛利率所做的努力同时也会增加其市场份额。
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盈利通常同市场份额紧密结合，许多情况下，如果长期投资最大市场份额以外的其他公司，就毫无利润可言。唯一最好的长线投资就是投资于一个目前市场份额较低的公司，该公司最终将会夺取最大的市场份额（见第10章和第11章）。
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消费者是否得到了物有所值的产品
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通常，消费者眼中的产品差异也会形成一种优势。公司通过设计一种在市场定位上略有不同的产品或使其产品具有较高的性价比，就可以形成溢价。优秀的营销使得公司可以确认产品的哪种特性对于消费者是最重要的。通过强调这些特性并削减其他方面的成本，我们就可能给消费者最“物有所值的产品”（个人电脑的引入是一个再好不过的例子）。这种方法总是屡试不爽。不同的市场会导致不同的战略，并且是避免很多麻烦的一个最有用的分析工具之一。（市场差异非常重要，以至于在第9章中会有很大的篇幅对之进行讲述。）
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