1703592398
IBM并不是我中意的超级强势股，但很多人相信IBM是一个超级公司。IBM当然是一个超级竞争者，且具有很多优势。IBM的推销员可以敲开别人敲不开的门。冲着IBM这个名字，顾客们会很高兴地回应。对于这种供应商的优势，顾客多半会欣然接受。
1703592399
1703592400
金融界很容易接受高科技公司这种垄断性优势的概念。由于投资者接受了高科技公司提供独特产品的理念，故总倾向于哄抬公司的股价。
1703592401
1703592402
我们很容易找出一系列具有独特优势的高科技公司，然而，那些不具技术含量公司的例子也屡见不鲜。传奇投资者沃伦·巴菲特偏好那些有“地方经销权”的报刊报社——这是商业优势的另一种表述方式。麦当劳和玩具反斗城通过令人喜爱的营销标语创造出自己的优势。
1703592403
1703592404
有些公司可以通过在相关领域的收购活动形成规模经济来创造优势（见第10章）。要想得到一支超级强势股，首先你得找出一个超级公司。一个超级公司通常会有一个压倒性的竞争优势，使它能够创造可观的利润，并以毛利率和净利率的形式表现出来。
1703592405
1703592406
Nucor在全世界钢铁产业中都具有竞争优势。他们开发出了一种低成本的生产工序来与国外钢铁公司竞争，同时创造出了丰厚的回报。很多年来，钢铁行业都知道连续铸造的好处。在20世纪60年代末，Nucor首创了用当地小型轧钢机以低廉的钢铁废料为原料进行联合连续铸造的方法。
1703592407
1703592408
到20世纪70年代中期，Nucor公司的轧钢机达到了非凡的效率，以至于从机器第一次开始使用到最后成为废品时可以不停歇地运作。Nucor所开创的这种工序的改进使能源需求量、资本成本和平均每吨钢铁生产所需要的人力都减少了。Nucor开创了一种利润丰厚的成本结构，并在经济萧条（1977年和1982年）时期，其他美国和外国钢铁工业都在亏损时保持了扩张的态势。
1703592409
1703592410
一个大型公司可以从其保持的这种优势中得到大量的好处。这为其夺取较多的市场份额创造了基础。公司并不需要在一开始投资时就要有一定的市场份额。例如，在我一开始投资Nucor时，它大多数生产线的市场份额都较低。如果这个大型公司确实存在超越其对手的优势，那么它应该有能力获得市场份额或至少得到其需要有的市场份额。为了找出中期乃至长期的目标，分析员的标准问题无疑是：“为了使将来的利润更大，现在应该做些什么？”这通常跟询问“为了增加未来市场份额，现在应该怎么办？”是一样的。
1703592411
1703592412
对于这些问题有很多错误的答案。管理层的答案可能是削减各种形式的销售和管理费用，甚至可能是削减调研经费。所有这些可能都行得通，但真正的解决方案必须由毛利率水平制约。所以我们应该问：“为了增加毛利率，现在应该做些什么？”一个公司为增加其毛利率所做的努力同时也会增加其市场份额。
1703592413
1703592414
盈利通常同市场份额紧密结合，许多情况下，如果长期投资最大市场份额以外的其他公司，就毫无利润可言。唯一最好的长线投资就是投资于一个目前市场份额较低的公司，该公司最终将会夺取最大的市场份额（见第10章和第11章）。
1703592415
1703592417
消费者是否得到了物有所值的产品
1703592418
1703592419
通常，消费者眼中的产品差异也会形成一种优势。公司通过设计一种在市场定位上略有不同的产品或使其产品具有较高的性价比，就可以形成溢价。优秀的营销使得公司可以确认产品的哪种特性对于消费者是最重要的。通过强调这些特性并削减其他方面的成本，我们就可能给消费者最“物有所值的产品”（个人电脑的引入是一个再好不过的例子）。这种方法总是屡试不爽。不同的市场会导致不同的战略，并且是避免很多麻烦的一个最有用的分析工具之一。（市场差异非常重要，以至于在第9章中会有很大的篇幅对之进行讲述。）
1703592420
1703592421
[1]毛利率是指毛利除以销售额。毛利等于销售额减去已销货物成本。已销货物成本是直接生产成本加上销售产品的费用。
1703592422
1703592423
1703592424
1703592425
1703592427
超级强势股：如何投资小盘价值成长股（珍藏版） 劳工关系非常重要
1703592428
1703592429
劳工关系是大型公司的一个关键元素。商贸杂志经常会报道商业中的劳工难题——这是一件不幸的事，而且通常没有必要发生。
1703592430
1703592431
超级公司很少面对工会，更没有机会直面任何可见的劳工争端，因为它们拥有非常适宜的劳工关系。明智的管理层认为劳工对公司成功的贡献与管理层的贡献一样多。
1703592432
1703592433
在最近几年里，参与式管理（指员工可以参与提出创造性变革或产品创意）开始盛行，越来越多的美国公司都试图复制或修改这种日本模式来获得日本式的结果。其关键并不在于单个劳动力或员工关系的方法，而在于一种意愿和持续的欲望，在此驱动下改善雇佣环境，鼓励他们更有效率地工作。
1703592434
1703592435
在这里，Nucor又是一个绝好的例子。Nucor的年报上密密麻麻地打印着许多名字——公司每个员工的名字。但Nucor并非只是仅仅将员工的名字印在封面上。根据每个员工所属小组的贡献情况，每个人都有奖励。一个员工所能创造的价值没有理论上的界限。Nucor希望每个员工都能通过高效率钢铁生产赚得越多越好。每个小组的生产效率与每个员工的贡献直接成比例关系。所以，每个小组成员在工作时都要确保与其他成员很好地协作。拖后腿的人不是被解雇的，他们会被小组其他成员所公开排斥，然后及时地自行辞职。
1703592436
1703592437
一个典型的Nucor钢铁工人每年的收入超过30000美元，这对于少数文化程度不高的蓝领工人来说并不寒酸。他们如果在钢铁工人联盟工作，会少赚很多。[1]
1703592438
1703592439
但是Nucor并没有就此止步。为了鼓励其员工创造一个更好的未来，Nucor额外给员工的子女每人每年1400美元的大学教育补贴。如果一个员工有4个正在读大学的孩子，这就意味着Nucor每年要支付5600美元。这个政策其实是利己主义的，因为由此产生的员工的效率远比其实际成本更有价值。
1703592440
1703592441
最后，为了向员工和股东们显示高管愿意与公司共进退，Nucor高管工资的一半以上都直接与公司的净收入挂钩。如果公司经营得好，则高管收入就高。在诸如1982年这样的经济衰退时期，其收入会相对减少。
1703592442
1703592443
其他公司也采用了一大堆促进雇佣关系的办法——从举办公司派对到建立员工健身中心都有。有的公司为员工的子女设立了日常看护中心，或每周一次的五点钟鸡尾酒派对，有些公司的员工为自己拍摄了公司的电影。只要参与者愿意不断开动他们想象力，这样的活动还会层出不穷。
1703592444
1703592445
管理层有意愿并持续他们的想象力，对于一个大型公司来说是很有利的。其关键在于管理层不断地推陈出新来改善其员工的环境，以促进生产力发展，及员工创意开发。
1703592446
1703592447
[1]1980年，一个典型的钢铁联盟成员的平均工资为26450美元，而Nucor为31000美元。资料来源：Business Week, September 21，1981，pp.42Z-n16.
[
上一页 ]
[ :1.703592398e+09 ]
[
下一页 ]