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➤公司选择花费更多的费用为未来开拓潜在市场。
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假设一个公司需要在费用上支出更多，可能是想开发新的产品或是改进现有生产线，也可能是想构建财务控制系统。为什么无关紧要，占销售额一定比例的费用支出在增长。让我们看看此时会发生什么。表10-2中，A公司和B公司赚得的毛利率与上例中同样多，但是现在它们的费用率为销售额的25%。
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在这种情况下，A公司没有获取足够的毛利率来达到我们制定的目标线。有更高的毛利率水平的B公司，轻松地越过了目标线。这两个例子显示了高毛利率的价值。获得超过50%的毛利率是个不错的目标，这为利润和朝向未来发展产生的更多费用留下了更大的空间。一个相当好的利润表如表10-3所示。
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当用现有利润为未来融资的时候，这个利润表为未来提供了支出空间。只要是一个不错的目标，哪个数字是多少不必细究。
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不幸的是，会计并不是完美的。在某个公司被认定为产品成本的支出，在另一个公司有可能被认定为营销费用或是一般行政支出。对于管理层来说决定某些费用如何记账是困难的。在很多公司，组装服务可以是一项非常有效的销售工具。这些服务的某些部分是否应该与服务收入相关，而计入产品销售成本，或者与试图劝说客户购买额外品质相关，而记入营销费用？
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另外，需要技术安装的产品销售通常需要销售人员、技术人员和生产人员的交流。估计各人员完成自身职责所需时间将决定财务报表的组成，其中一些表现为销售成本、毛利率、销售费用、研发费用或是一般行政支出，这些是基于管理层的假定而分配的。
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因为管理层做出了不同的假设，尝试着精确地估算公司利润表里的任何一个组成部分，这往往是一个错误。这是一门艺术而不是科学。不要为在营销上花费8%还是9%而喋喋不休。总体毛利率目标是39%还是41%并不重要。重要的是提高利润率的整体计划也有意义——这也是计划实现的必需条件。所有的组成部分都必须有意义。如果是为了实现一个高的毛利率，那么必须做出一些不一样的事情来。
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高的毛利率来自于以下方面。
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➤产品计划（营销计划），这个计划能准确估计未来消费者需求和竞争的实质。这个计划考虑到了未来有着重大意义的产品定价和产量估计。
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➤与未来价格相关，采用更少的材料和生产过程成本的成本目标设计。这个设计必须能使公司以相当低的成本制造大量的产品，并仍旧能够满足顾客的需求。
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➤持续关注每个生产流程细小的制造成本。
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询问管理层他们打算如何实现利润率目标，而回答往往很有意思。区分出哪些行为确实是创新行为或者是管理层应该一直采取的行为。用租借的存货运转、提高生产率、缩短应收账款平均收账期、缩减广告费用，以及其他运营手法都是不错的，但是它们几乎不能成为压倒性竞争优势。它们是你的竞争对手也可以轻易做到的。它们都是必需的——但还不够充分。
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当一个公司打算通过此类运营手法来达到利润率目标，也就承认了以前它没有很好地运营。如果该公司还是有着同样的管理层，那么在未来它也不可能运营得很好。他们为什么必须改变？睡狮管理层试图加强控制，但从没有令其变得有效。引入新管理层的睡狮有可能多少加强点控制。
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在引入新管理层的情况下，找出他们以前的聘用经历并不难。他们以前在哪工作？他们以前工作的职位是什么？在以前的安排下，他们是否成功地加强了控制？
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靠把以前做过的事做得更好而取得出众的回报，对这种方式要保持怀疑。单靠简单的教科书式的管理，将会产生高出平均水平的回报——但不足够出色。对从糟糕的毛利率很快变为高毛利率要保持怀疑。这种情况很少是真实的，除非发生在普遍衰退中。保持长期的高毛利率是公司发生彻底的实质性变化的结果。超级公司将会有超越竞争对手的压倒性竞争优势，使之能够获得丰厚的毛利率。
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