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企业资产大部分已设定抵押。一般的情况下，企业只有对外融资才需要抵押资产，所以当企业大部分资产都已抵押出去的时候，往往显性或隐性的负债就已经很重了，因此，这也是过度负债的重要信号。
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企业通过关联关系多头融资。企业为达到对外融资的目的，通过隐性或显性关联关系，在关联企业之间制造或虚构收入和利润，形成多头融资和过度融资。
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企业涉及民间借贷。民间借贷是非正规金融，既不进入人民银行征信系统，也不反映在企业资产负债表中，因此银行往往很难核实企业涉及民间融资的总量及融资价格。由于民间融资的成本往往远高于其他方式的融资，因此，经营正常的企业一般很少从民间渠道融资，当一家企业需要从民间渠道融资时，往往意味着资金链很紧，难以偿还存量债务，甚至经营已经很困难了。
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一丁集团过度扩张导致资金链断裂和破产[2]
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一丁集团股份有限公司（以下简称一丁集团）创立于2000年，是一家集设备制造、软件研发、内容提供、产品销售、运营服务为一体的智慧科技运营商，在福州和北京分别设立了管理总部和运营总部。
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在2000年初的个人电脑（PC）时代，一丁集团凭借电脑组装业务快速起家，并在2008年获得苹果销售代理权，此后与联想、苹果、三星、英特尔、微软、惠普、国际商业机器公司（IBM）等世界著名厂商建立了合作关系。根据中国连锁经营协会提供的数据，仅2012年一年，一丁集团在全国的门店数量就扩张到391家，同比增长122%，营业额达38亿元；到2013年年底，一丁集团业务网络已覆盖全国22个省，57个城市；2014年，一丁集团以56.2亿元的销售额位列中国连锁企业百强榜第76位，销售额同比增长了17%；2015年，一丁集团转型做线上到线下（O2O）业务，上线了一丁网，旗下包括一丁到家、创客空间、全球购、智能生活4块业务，意图打造国内领先的互联网技术（IT）服务O2O平台。同时，一丁集团还斥巨资在全国十几个城市落地意时码（EAsmart）智能生活馆。按照一丁集团的规划，从2016年起的三年内，O2O业务年销售收入至少要达到100亿元。
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然而，这家先后被评为“中国连锁百强企业”“中国软件百强企业”和“2013年中国最具价值成长企业50强”的公司，在事先毫无征兆的情况下，于2015年12月1日宣布破产，老板跑路失联。一家曾经被当作成功案例写进教科书的明星企业，在短短三年的时间里便将10余年的积淀消耗殆尽，并轰然倒塌，留下一个令世人唏嘘的结局。
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一丁集团破产后，集团副总裁林德志发表了一封公开信，回顾了一丁集团的发展历程，反思了公司走向破产背后的深层原因。主要包括以下三个方面：一是过度负债。“老板这个人，出身草根，几乎是白手起家，从一家20平方米的小店，发展为资产10亿元，年销售额56亿元，最高峰时员工数超过2000人的集团公司，靠的是什么？除了他个人的聪明才智和全体员工的努力外，还有就是今天让他深陷漩涡的银行和厂商。银行说，你生意做得那么好，我给你贷款吧，没事，多贷点儿；厂商说，你生意做得那么好，我给你授信吧，一个亿够不够，给你三个亿吧。就这样，一个靠借贷维持运转的资金链条形成了。于是，企业野心越来越大，流水越做越多，业务越铺越广，然而，传统的电脑手机业务并不赚钱。靠借贷维持的不赚钱的业务越做越大，离死期也就越来越近了。当有一天，哪个环节的货款收不回来，资金链条出现裂痕的时候，你就死定了。这年头，经济大环境不好，都是三角债，无论多小的一家企业倒闭，都会引起多米诺骨牌的崩塌。”二是盲目扩张。“老板个人的盲目扩张，对一些新兴业态的超前布局，或许是（破产）更重要的原因……他的野心太大了，他要改变零售的业态，一口气在全国开了十几家智能生活体验馆，每家投入及亏损额度惊人。在做一丁网的时候，意图打造一个包罗未来物联网社会所有方面的网站，要做中国最大最专业的IT技术上门O2O，提前三年布局，为传说中2018年会全面到来的物联网社会做准备。可是一丁网的业务也是烧钱的，一丁网是在为2018年布局，然而，它并没有足够的钱坚持到那一天，银行和厂商也不会等到那一天。所以，靠借贷维持运转的一丁集团，其破产的命运是不可避免的。其实我刚到集团工作时曾和老板聊到过这个话题，我说大哥，咱们能不能不要布这么庞大的局，只专心做其中的一块业务好不好？那是百度、阿里巴巴、腾讯（BAT）要干的活儿。后来我知道，他也有苦衷，他根本停不下来，只有大的布局，才能讲出大的故事，才会有银行和厂商继续支持他这个不赚钱、靠借贷维持的体系。”三是高企的成本费用支出。“每年一个多亿的利息，一个不盈利的企业，几百上千号的员工，每天他醒过来的第一件事，就是要考虑今天银行的利息在哪里？明天员工的工资怎么办？后天给厂商的货款能否及时到位？他活得很累，又要强行给自己打鸡血；他知道公司资金链随时可能断裂，还要考虑给新的项目找钱……所有靠烧钱维持运转的O2O企业需要思考的问题都是：究竟是先把规模做大，还是先把盈利问题解决好？潮水退去，终会知道谁在裸泳。”同时，该文还透露，一丁集团老板在跑路之前，也做了三点反思：“第一，永远不要跟银行借钱；第二，永远不要向民间借贷；第三，量力而行”。
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上述反思无疑是深刻的。过度扩张、负债扩张，O2O等新兴业态需要不断“烧钱”，同时短期内并不能形成有效的盈利模式，因此，企业就只能借钱支持经营扩张，并通过借更多的债务，去偿还到期债务本息，一旦无法借到更多的钱，资金链就断裂了。从上文可以看到，一丁集团的资金来源主要包括银行融资、供应商融资和民间借贷，虽然无法从公开资料中获得一丁集团的负债数据，但从前文透露每年须支付一亿多元利息来看，粗略估算，其付息债务总额应该超过10亿元，再加上欠供应商的货款，一丁集团可能早已资不抵债。借款利息、2000多名员工的工资、应缴税款和应付供应商货款，成为一丁集团后期难以承受之重。
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金融杠杆是涨时助涨，跌时助跌。一丁集团老板三点反思中，后边两点也许是正确的，特别是民间借贷，除了利率很高以外，其非常规的收贷方式也对企业经营及其他债权人冲击很大。上文也提到：“今天（宣布破产当天）的局面有些失控。民间债权人都听到风声，数十名社会上的小混混强行进入公司，把所有能搬走的东西都搬空了，大到复印机、电视机、电脑，小到椅子、排插，洗劫一空……关于老板跑路这件事，那些民间债权人，一旦知道钱拿不回来的时候，谁能保证他们不做出危害人身安全的举动？”但“永远不要跟银行借钱”，又走向了另一个极端。关键是要量力而行，不能向银行借入超过自己还款能力的债务。
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[1]售后回租承租人的账务处理为：（1）出售该设备时，借：固定资产清理，借：累计折旧；贷：固定资产；（2）收到设备款时，借：银行存款；贷：固定资产清理，贷：递延收益—未实现售后回租损益；（3）回租设备时，借：固定资产—融资租入固定资产，借：未确认融资费用；贷：长期应付款—应付融资租赁款；（4）分摊未实现售后回租损益时，借：递延收益—未实现售后回租损益，贷：管理费用；（5）每月计提折旧时，借：管理费用；贷：累计折旧；（6）每年支付租金时，借：长期应付款—应付融资租赁款；贷：银行存款。
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[2]《一丁集团破产：副总撰文警示O2O创业忌盲目烧钱》，新浪科技，http://tech.sina.com.cn/it/2015-12-05/doc-ifxmhqaa9964020.shtml,2015–12–05。
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信贷的逻辑与常识 第7章 选好了客户就控制了风险的源头
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客户是银行经营永恒的主题，没有客户就没有业务，客户是银行的衣食父母，是“上帝”。但是信贷客户与所有购买银行其他产品的客户具有完全不同的性质，借贷关系总是与信用和风险联系在一起的，如果没有选好客户，那么请进来的可能不是上帝，而是魔鬼。
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客户是银行微观信用风险产生的源头
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银行可以为所有客户提供存款、结算、汇兑、代收付等产品，但并非所有的客户都适合提供融资产品，银行只能为有偿还能力的客户提供融资产品。信贷产品与一般商品最大的不同之处在于，一般商品的交易是一个钱货两清的过程，交易完成后，商品的所有权和使用权转移给消费者，卖家的目的也就实现了，因此，客户自然就是上帝。可是，信贷产品的交易不是一个钱货两清的过程，银行发放贷款以后，资金的使用权虽然转移给了借款人，但整个交易过程才完成了一半，银行的交易目的并未实现，后一半的过程（即贷款还本付息的过程）才刚刚开始，信贷真正的风险也才刚刚开始。只有贷款到期收回来并实现了收益，银行的交易目的才能实现。
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客户是银行的交易对手，银行贷款都是针对具体的自然人或法人实体的。在宏观经济周期一定的情况下，只有客户维度上的好坏，才是真正有意义的好坏。客户是第一还款来源的载体，也是行业、区域、产品、债项的具体载体。贷款出风险了，银行只能追索客户，不能追索行业、区域、产品和债项。弱势的客户很难有强势的债项、强势的项目和强势的产品，通常也不是通过交易结构设计或产品设计就能解决风险控制的问题，比如，并不是说银行对客户提供流动资金贷款就有风险，而提供贸易融资就没有风险了。因此，客户风险永远是第一位的。
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客户是银行主动选择的，或者说，银行至少有拒绝非目标客户的权利，也就是说，客户准入是银行微观风险控制的第一道关口，其重要性无论如何强调都不过分。如果选择了不合格的客户，银行再怎么做好贷后管理，也难以控制风险。工行易会满董事长曾对客户准入的重要性有一个形象的比喻：客户没选好，就好像捡了个先天性痴呆儿，后天再怎么努力培养，也培养不出天才来。因此，银行选择跟谁打交道非常重要，选好了客户就控制了风险的源头。
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客户选择的前提是要了解客户，好的客户经理应该比企业更了解企业。了解客户是银行服务客户的基础，也是有效识别风险和防控风险的前提。了解客户既要看客户过去的经营业绩和信用记录，又要客观判断今后的市场趋势和行业发展趋势，预判客户的发展前景，就像投资家选择投资标的一样，要对客户做出深刻的分析，并看到未来3~5年的前景，而不能仅仅根据历史数据做线性的预期。
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银行风险控制的关键是建设强大的前台营销部门
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客户选择的首要问题是从众多潜在的客户中识别那些能够偿还贷款的客户，并成功地将其营销回来。前台市场营销部门强大的客户筛选能力和开发能力，是银行控制信贷风险的关键。只有前台营销部门把更多的符合准入门槛的客户和业务拿回来，中台授信审批部门才能有更多的挑选余地。有比较才能分出好坏，如果篮子里的东西太少，就没有选择的余地。给坏客户设置再多的审批条件，还是坏客户。
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实际工作中，银行的短期考核目标以及前台市场营销部门营销回来的客户和业务规模，往往会对授信审批部门风险把控的尺度影响很大。比如，银行分支机构为完成年度利润计划，需新增信贷规模100亿元，如果前台营销部门仅营销了110亿元的业务，授信审批部门就只能在110亿元的篮子里挑选客户和业务；但如果前台营销部门营销了500亿元的业务，授信审批部门挑选的余地无疑会增加很多。如果篮子里客户的质量欠佳，捡进篮子都是菜，再加上挑选的余地有限，银行的风险控制往往就会面临很大的压力。国内外一些顶尖的投资机构之所以取得成功，其投资对象往往都是百里挑一的。
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总之，信贷风险控制的关键是建设强大的前台市场营销部门，银行应该在贷前阶段下大力气做好客户选择及风险控制工作，御风险于资产负债表之前。《黄帝内经》提出，“上医治未病，中医治欲病，下医治已病”，即最高明的医生，是预防疾病的发生，治疗还没有发生的疾病。
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