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首先，“虚拟银行”大大迎合了金融客户的需求。中国客户的服务要求日趋提高。关于这一点我们在前面的章节中已经做过阐述。客户对于随时随地享受金融服务的诉求明显，抵制等待和排队，乐衷于自我服务。麦肯锡的报告显示，“ATM机的使用率从2007年的53%提高至2011年的84%，电话银行从4%提高至12%，网上银行从3%提高至18%，移动银行从1%提高至3%。银行业务从传统支行网点向新兴渠道的转移是跨各级城市和各年龄段的普遍现象。因此，建立多渠道、多客户接触点的业务模式对中国零售银行在下一轮竞争中获胜至关重要。”
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其次，经营成本通过“虚拟银行”大大降低。根据专业人员的测算，通过银行营业网点进行交易的单笔业务成本为3.06元，而ATM机的单笔交易成本为0.83元，网上银行的单笔交易成本仅为0.49元。技术的高度集成让组织管理成本也大为下降。网银的综合成本优势为线下金融服务所望尘莫及。同时，实体网点的排队压力得以有效缓解。由于我国人口众多，当前的银行网点规模依然难以满足所有金融客户的需求，大多数网点非常拥挤，难以实现对客户分类服务。自助渠道起到了非常重要的引导功能，让普通客户“逃离网点”。这使得银行可以把稀缺的网点资源和人工资源用在重要客户身上，为其提供更加优质的个性化服务。
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拿工商银行来说，每天平均办理银行业务4 000万笔，而通过电子渠道处理的业务已经达30%，电子银行办理的业务量相当于6 000多个网点办理的业务量，它改变了商业银行的业务结构和成本结构。
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再次，网上银行和移动银行是个天然的创新和销售平台。没有任何渠道可以如此全面又精准地向所有客户推送银行的产品和服务。网上银行大有成为集金融产品与其他行业产品的综合交易平台，甚至成为最大的互联网企业的势头。
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最后，由于极大降低了社会成本，政府也有推动网上银行建设的动力。仅从绿色经济角度出发，国内城镇人口网银客户比例为27.6%，网银使用替代率为58.2%，据此推算国内网银客户规模近2亿人。假设这些人之前每月需要去银行两次，平均每次10公里路程计算，累计全年可减少碳排放800余万吨，相当于种植了6.5亿棵树。
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正是意识到了这些，布局移动互联网时代的零售银行业务，才成为商业银行间一场无声的战役。这里，我想特别说说招商银行借助信息科技发展零售业务，一举跻身国内最佳银行行列的故事。
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案例：招商银行
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我在招商银行工作了近9年时间，亲身经历它与电子化、网络化结缘，实现跳跃式发展的历程。
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在1987年成立时，招商银行还只是地处蛇口的一个小银行，其前身不过是一个年利润刚过百万的小型财务公司。我是1993年初加盟招商银行的。当时换届后的新一届招商银行经营班子锐意进取，确定了“走出蛇口、走向深圳、扩张全国”的宏大愿景。由于各种机缘巧合，借助于当时地处改革开放前沿的体制机制优势，招商银行率先从包括广东发展银行、深圳发展银行、上海浦东发展银行、福建兴业银行等在内的区域性银行阵营中脱颖而出。短短几年时间，就在上海、北京、广州、武汉、沈阳、成都等地设立了分行，业务规模成倍增长，在银行体系中迅速崛起，在业内一时成为佳话。
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银行是一种典型的服务性行业。20世纪八九十年代，国人对银行实体网点的依赖远远超过今天，取现、汇款、开设账户等所有业务都只能到网点办理。因此，网点规模决定了一家银行的影响力和竞争力。在当时的资本规模、团队规模和监管制度下，对于成立时间不长的区域性商业银行来说，短期内在物理网点上实现较快突破显得并不实际。
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1995年前后，招商银行提出了“科技兴行”战略。通过在银行体系率先推行银行集中化业务处理信息系统，推出集成个人各种类型存款资产于一体的账户，并开展基于个人客户号管理资产的“一卡通”业务，以此作为招商银行弥补物理网点不足的一个有效途径。当时，招商银行与传统大型银行相比在资产规模上还差得很远，如果要想脱颖而出，只能选择“弯道超车”，在应用新技术和开发新业务上走在前头。
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招商银行首先通过“一卡通”率先打响国内个人金融业务营销战，并且初战告捷，由此一发不可收，成为最受个人银行客户喜爱的金融资产管理工具，创立了最佳零售银行的品牌声誉。
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1998年，中国互联网开始进入商业应用阶段，“上网冲浪”成为全民时尚，门户网站迅速崛起，电子商务方兴未艾。招商银行敏锐地意识到，互联网将成为下一个积聚客户的主要渠道。于是，乘着“一卡通”在各地风行并纵深营销的东风，网上银行产品“一网通”也顺势推出。事实上，作为国内第一家自主研发和推广网上银行的银行，招商银行揭开了中国网上银行发展的新篇章。
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1999年，马蔚华接任行长，进一步明确零售银行战略和网上银行战略。招商银行建成并推出了网上个人银行、网上企业银行等若干网上银行核心产品，抓住互联网客户结构年纪偏轻这一特点，走进全国数十所大学推广网上银行业务。推广的效果远远超出预期，不久就有大学生在情人节从网上给女朋友买玫瑰花，这在当时互联网刚刚开始普及的情况下很有营销效果。在最传统的金融行业里倡导并采用信息技术，不仅使人们足不出户就能享受金融服务，也使这个当时规模不大的银行一时领风气之先，一举成为互联网时代的技术领先型银行。
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这是技术的力量，更是眼界和战略的力量。
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很快，以网银为主的电子银行业务对于银行发展的重要意义和巨大潜在价值逐渐清晰地呈现出来。从1999年9月到2002年年底，也就是招商银行网上银行前3年的时间里，网上企业银行每月完成的现金结算量已经占到招商银行对公结算总量的22%（按金额）和13%（按笔数）。招商银行凭借网上企业银行给客户带来的资金结算和财务监管的及时性、便利性和安全性先后争取到包括摩托罗拉、爱立信、联想集团等大企业客户。网上企业银行成为当时招商银行公司业务的核心产品，是客户经理争取客户不可或缺的重要武器。而在网上个人银行方面，2002年网上个人银行大众版共完成各类交易约140万笔，金额约90亿元；网上个人银行专业版共完成各类交易230万笔，金额超过150亿元；B2C（企业对消费者的电子商务模式）网上支付系统共完成支付交易130万笔，金额达到10亿元。
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网上银行大大减轻了招商银行物理网点的业务办理压力。到2004年，招商银行网上银行的企业客户数近4万家，对公结算业务的15%和个人业务的80%都是在网上完成的。2006年，网上个人银行交易笔数累计达3 500万笔，相当于200个营业网点的业务量，每年节省人力成本数千万元。招商银行零售业务规模同其他大行的差距，已经远远小于员工数量和网点数量方面的差距，网上银行帮助招商银行一举实现了“弯道超车”。
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网上银行的成功很快就有了示范效应。中国的其他银行也纷纷奋起直追，开始建设自己的网上银行。如今，各家银行的网上银行系统都十分先进、便利，网上银行产品也都琳琅满目，网上银行的新业务、新产品、新服务层出不穷，不相上下。
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当然，先发优势带来了先发品牌效应。借助技术创新的招商银行，作为一个知名金融品牌迅速得到了认同。业务网络化的结果是，一提到网上银行，人们自然就想到了招商银行；一提到招商银行，人们就想到了网上银行、信用卡和一卡通。
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当以招商银行为代表的一批主动拥抱电子化的金融机构率先尝到了新技术工具的甜头后，各商业银行、证券公司纷纷加入这场无声的“电子化战役”。尤其是网点稀少的中小商业银行和外资银行，都把发展网上银行作为弥补自己网点不足的重要手段。于是，各类金融机构以各种方式，在以互联网（包括移动互联网）为代表的电子渠道展开一场轰轰烈烈的“金融军备竞赛”。
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图2–10 国内主要商业银行网银系统建设编年史
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首先是比拼客户规模。金融机构以业务费率优惠、赠送校验设备、赠送交易积分等手段鼓励客户选择新兴渠道。这就好比银行在网上铺设网点，每一个网银装机客户就代表着在网络上成功搭建了一个虚拟的网点。从“水泥”向“鼠标”、“拇指”切换的思路一度主宰了网上银行和移动银行的“圈地”过程。
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